Nos últimos cinco anos, a influência dos millennials (pessoas nascidas entre 1980 e 2000) no local de trabalho pressionou muitos líderes e suas organizações. Mas as tensões geracionais são antigas como as próprias gerações (até mesmo Sócrates se queixou da ruptura social da geração seguinte!). Então, quando se trata do local de trabalho, por que os millennials estão recebendo tanta atenção? O que torna esta geração tão diferente? E como, gerentes e líderes, vocês lideram os millennials para os melhores resultados mútuos?
Os millennials são o resultado de uma mudança crucial nos estilos parentais e educacionais. Durante séculos, a maioria dos modelos de educação era normativa, significando que as crianças tinham que se adaptar às normas sociais dos mais velhos – voluntariamente ou pela força. No entanto, após o movimento de contracultura dos anos 1960, os estilos educacionais mudaram para um modelo mais emocional, onde a sociedade era obrigada a se adaptar às necessidades da criança. Essa mudança do foco na sociedade para o foco na criança é fundamental para entender a estrutura subjacente que molda a experiência e as expectativas dos millennials em relação ao mundo ao seu redor.
Primeiro, os millennials cresceram em um ambiente de mídia excepcionalmente rico. Para eles, a tecnologia evoluiu perpetuamente em ciclos curtos e quase darwinianos. Seus jogos e heróis contavam histórias de trabalho em equipe, missões e explorações, bem como sequências constantes de transformações pessoais. A maioria de seus videogames e ícones culturais mais vendidos foi construída em torno da ideia de árvores gigantes evolucionárias e estruturas de mutação fluida, onde a recombinação e a modularidade eram centrais em suas experiências (pense, Pokemon, DragonBall ou até mesmo a cultura da música remix) . Essa exposição única à tecnologia e mídia afetou tanto (1) como os millennials, agora como adultos, veem suas próprias jornadas de liderança e (2) como eles veem as interconexões entre as pessoas. Por exemplo, os millennials não conceituam sua trajetória de carreira de forma linear – as gerações anteriores fizeram. Ou seja, eles não esperam começar e seguir em uma única empresa em todas as suas carreiras, subindo na escada corporativa. Em vez disso, veem suas carreiras como uma série de inícios e paradas, explorações únicas, passeios e jornadas – todos convergindo para algum lugar desconhecido de autodescoberta e realização. Para os millennials, as equipes, aninhadas dentro da empresa, vêm antes da própria empresa.
Em segundo lugar, os organogramas corporativos convencionais não têm ressonância nos millennials. Para uma geração exposta a estruturas massivas de inter-relacionamentos entrelaçados e profundamente complexos, a ideia de que a Pessoa C sempre se reporta à Pessoa B que reporta à Pessoa A não combina com a maneira como eles pensam. Em vez disso, os millennials veem as inter-relações entre as pessoas na hierarquia como mais fluidas, mudando constantemente com base na tarefa e na competência. Assim, enquanto seus antecessores da Geração X podem achar que os millennials estão tentando subverter a estrutura hierárquica, os millennials simplesmente veem esse comportamento como uma maneira de construir conexões e explorar e extrair perícia ao máximo. O que muitos não-millennials percebem como meras políticas internas pode parecer opaco e restrito aos millennials. No entanto, essa aptidão para alcançar horizontalmente uma organização pode ser particularmente útil para gerar colaborações multifuncionais e interdisciplinares.
Em terceiro lugar, nossa pesquisa mostra que um dos tópicos mais importantes a abordar com os millennials é a relação entre aprendizagem e orientação. Os millennials são mais orientados para a aprendizagem visual e em grupo – tendo as crianças recebido uma quantidade e um tipo muito diferentes de atenção dos pais e cuidadores – eles solicitam um estilo de liderança menos autoritário e preferem (e respondem melhor) a um estilo de mentoring mais descontraído e presente. Isso significa que, ao invés de serem mandandos, os millenilas precisam receber explicações sobre o contexto da tarefa para poder ver o propósito dela e, talvez, até mesmo permitir acompanhar um colega mais velho que execute a tarefa.
Em quarto lugar, na nossa era digital, as colaborações entre gerações, que reúnem a sabedoria das gerações anteriores e o know-how técnico dos mais jovens, estão no centro do sucesso. Essas colaborações exigem que se compreenda a percepção coletiva da “busca” do grupo – isto é, o que o grupo coletivamente precisa alcançar e por que é importante. Semelhante ao conceito de “começando com o porquê”, essa ideia de uma busca cria algo maior do que o próprio trabalho ou equipe e requer que a tarefa seja conectada a questões sociais, além de deixar espaço para a integração de diversos pontos de vista. Tais alterações no estilo de trabalho exigirão que os líderes se tornem os facilitadores das trocas, em vez de os árbitros das tarefas (pense em “mediador” em vez de “árbitro”). Para motivar os millennials, os líderes precisam ser capazes de abordar questões como: “Por que estamos fazendo isso?”, “Quais são os nossos marcos e como sabemos que estamos progredindo?”, E “Que impacto estamos visando ?
E, finalmente, neste contexto, o feedback é uma ferramenta crítica para os gestores. Como os millennials preferem as conversas em vez do estilo institucional das avaliações formais de desempenho e das revisões de fim de ano, os líderes precisam se adaptar a uma geração que tem expectativas muito diferentes em dar e receber feedback. De um modo geral, os millennials são motivados por satisfação e não pelo dinheiro. Portanto, o feedback, que explora a motivação intrínseca e o senso de identidade de uma pessoa, estará no cerne do desbloqueio do potencial da geração do milênio. O feedback é sobre construir confiança e mostrar que os líderes ouvem e reagem rapidamente. Isso significa fornecer feedback de maneira contínua e mais informal do que formal, bianual ou anual. Ao não dar aos millennials o feedback que desejam para se manterem motivados, os gerentes correm o risco de desencorajar esses jovens trabalhadores de compartilhar suas percepções com seus gerentes, matando sua motivação e incitando-os a eventualmente deixar a organização.
Embora eles possam parecer às vezes com seus colegas mais velhos, os millennials não são uma espécie inteiramente nova; eles têm as mesmas necessidades fundamentais de afiliação, conquista e autonomia que as gerações anteriores. Mas a maneira como eles satisfazem essas necessidades é bem diferente (e às vezes estranha) das gerações que os precederam. A geração do milênio rechaça muitos comportamentos tradicionais do consumidor em mobilidade, imóveis, finanças ou varejo. Um conjunto inteiramente novo de narrativas e experiências afeta o modo como se envolvem com o mundo corporativo. Eles estão rejeitando não apenas a noção de crescimento sem fim, que moldou a visão de mundo das gerações anteriores, mas também a ideia do líder herói e de seu comando “de cima para baixo”. Os millennials são uma geração baseada em colaboração e em equipe que aprecia uma cultura rápida e fluida de remix e transformação.
Em vez de se sentirem desencorajados e confusos sobre como interagir com os millennials, para “quebrar o código da geração do milênio”, os líderes devem estar abertos a ajustar seu estilo de interação para se adequar às formas de ver desse mundo, bem como a aprender e ouvir aqueles que serão os próximos líderes de nossas organizações e da sociedade.
Jennifer Jordan é professora de liderança e comportamento organizacional no IMD. Pascal Wicht é consultor.
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