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Indicadores ESG podem ser usados como critério de remuneração de empregados?

Não há dúvidas de que o ESG (Governança Corporativa, Ambiental e Social) e seus indicadores se tornaram um tema relevante para todas as empresas. As companhias têm metas cada vez mais ousadas de ESG e, como forma de garantir o engajamento de seus líderes e empregados, estas metas agora farão parte das métricas para cálculo da remuneração variável. De fato, atrelar a remuneração dos colaboradores não só a objetivos financeiros imediatos, como vem sendo feito nas últimas décadas, mas a indicadores ambientais e sociais de longo prazo, é uma maneira eficaz de viabilizar a implementação da agenda ESG por uma empresa. Essa vinculação, contudo, deve ser feita com cuidado, sob pena de expor a empresa a riscos trabalhistas desnecessários.

O aspecto social do ESG está diretamente ligado a força de trabalho de uma empresa. Se a responsabilidade social da empresa antes era relacionada apenas à filantropia, vista como mero assistencialismo feito por ela, com a agenda ESG passa a ter outro significado: buscar rentabilidade criando valor para todos os impactados por sua atividade produtiva, especialmente os líderes e empregados. Por essa razão, agora foca em outros aspectos como diversidade e inclusão, fim da diferença de salários entre homes e mulheres, compliance com as leis trabalhistas, entre outros.

E para conquistar essa geração de valor, do ponto de vista de efetividade do ESG, parece inevitável sua vinculação à remuneração de executivos, muito embora engane-se quem pensa que ficará limitado apenas a eles. De fato, no momento inicial, com os compromissos socioambientais que as empresas vêm assumindo, assim como aqueles em governança, os executivos foram os primeiros a ver sua remuneração variável atrelada a tais indicadores, como aconteceu em grandes empresas como Mc Donald’s, Volkswagen, Gerdau e Vivo. Contudo, o atingimento das metas pretendidas de ESG depende, claro, do engajamento da liderança, mas também de todos os empregados de uma empresa. É natural, portanto, que chegue a toda força e trabalho.

Mas resta saber: e do ponto de vista legal? Quais cuidados as empresas devem tomar ao vincular a remuneração dos seus executivos, com ou sem vínculo empregatício, e até mesmo dos seus empregados em geral a critérios ESG?

Para o executivo não-empregado, ou seja, sem vínculo empregatício – CLT – as partes podem ajustar livremente as metas a serem utilizadas em sua remuneração. Não há, portanto, do ponto de vista trabalhista, maiores cautelas a serem observadas além de que se assegure uma boa redação das políticas ou contrato que não gere controvérsias quanto ao atingimento dos objetivos por parte desses profissionais. A regra não difere muito para o executivo empregado desde que as metas afetem apenas a parte variável de sua remuneração. A parte variável pode ser livremente ajustada entre as partes assim como as métricas a serem atingidas.

As limitações existem apenas quando esta remuneração variável é paga através de participação nos lucros e resultados. Isto porque, para que o pagamento da participação nos lucros e resultados não constitua base de incidência de encargos trabalhistas, é necessário que se observem as disposições da lei 10.101/2000, que prevê que as regras do plano de participação nos lucros e resultados devem ser claras e objetivas. Adicionalmente, não devem ser utilizadas metas de saúde e segurança do trabalho.

Assim, para que o plano de participação nos lucros e resultados seja efetivo e não represente riscos, as metas de ESG nele incluídas devem, em primeiro lugar, ser claras e objetivas, o que significa dizer que metas como “aumento da diversidade na empresa”, “diminuição do gap salarial entre homens e mulheres”, somente seriam válidas se detalhadas e viessem acompanhadas de mecanismos de aferição.

Em segundo lugar, mesmo as metas de ESG que envolvam as questões ambientais não poderão se confundir ou incluir metas de saúde e segurança no trabalho, como, por exemplo, metas que exijam o mero cumprimento de lei ou normas regulamentadoras que visem proteger o trabalhador (qualidade do ar em um ambiente potencialmente insalubre, redução de índices de doenças ocupacionais etc.).

Tomados esses cuidados, a utilização de participação nos lucros e resultados como meio de pagamento, aos empregados, de remuneração variável que inclua critérios ESG é não só viável, mas altamente recomendável. Pois se a maior parte das empresas proporciona não só aos executivos, mas também aos seus empregados, o plano de participação nos lucros e resultados, isso significa que esses empregados também poderão, e muito provavelmente terão num futuro próximo, impactos das metas de ESG em sua remuneração. E a empresa terá, assim, uma maior efetividade na implementação desta agenda.

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Projeto estipula nova pena para diferenças salariais entre homens e mulheres

No final de março, o Senado aprovou com modificações um projeto de lei da Câmara que determina nova sanção a casos de diferença salarial de gênero em caso de discriminação. O projeto foi enviado para aprovação presidencial, mas retornou à Câmara dos Deputados para revisão, onde aguarda nova votação.

Se aprovado, o projeto de lei não alterará os contornos das leis existentes. Mas a nova lei determinará nova pena para casos de diferenças salariais entre homens e mulheres sejam injustificáveis sob a lei. O conjunto de normas consiste no seguinte:

I. Todas as formas de discriminação são proibidas pela Constituição desde 1988.
II. A CLT prevê regras de igualdade salarial desde 1943.
III. Desde 1999, a CLT proíbe os empregadores de adotarem gênero, idade, cor e status familiar na determinação de remuneração, formação profissional e oportunidades de carreira (artigo 373-A, inciso III).
IV. O §6° do art. 461 da CLT, incluído em 2017, prevê pena aplicável em ação judicial a casos de discriminação contra gênero ou etnia em benefício da vítima. A pena equivale a 50% do teto da Previdência Social.

A pena equivale a cinco vezes a diferença salarial durante o emprego, que deverá ser paga à funcionária. Ela aplica-se em casos de discriminação, ou seja, decisões baseadas em preconceito contra uma condição pessoal.

Sendo assim, a pena não considera diferenças salariais permitidas pela regra da equiparação salarial (art. 461). Essa regra permite salários diferentes em um mesmo cargo, desde que se prove que os funcionários tenham produtividade diferente, diferença no emprego superior a quatro anos, diferença no cargo superior a dois anos, locais diferentes ou se a empresa possui plano de emprego e salário registrado junto ao poder público competente.

Ainda que a causa seja nobre, e a inciativa, louvável, o projeto de lei tem alguns problemas, tanto de concepção quanto legais.

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O primeiro problema é que o projeto não atinge todas as possíveis manifestações concretas de discriminação. Ele estipula uma nova penalidade para casos de violação do inciso III do art. 373-A “com relação ao salário”. Esse dispositivo também veda outras formas de discriminação contra gênero, igualmente relevantes, mas às quais o projeto de lei não faz referência, como formação profissional e oportunidades de carreira. Em resumo, o projeto de lei trata apenas de parte do problema enfrentado pelas mulheres no mercado de trabalho, ao deixar de punir o preterimento de mulheres em ações de formação profissional e oportunidades de carreira, incluindo promoções.

Também falta clareza no texto. De um lado, pretende-se reprimir a discriminação pela diferença salarial de gênero. Do outro, porém, o texto parece ter um significado mais amplo. De fato, o projeto de lei refere-se expressamente ao inciso III do art. 373-A do Código do Trabalho. Tal inciso cuida não apenas proteção de gênero, mas também de “cor e status familiar”. Isso significa que a empresa não deve discriminar contra uma empregada que seja casada ou tenha filhos, não apenas em comparação com homens, mas também com outras mulheres que estejam solteiras e não sejam mães.

O terceiro problema de concepção deve ser abordado com cuidado para que não sejamos mal compreendidos: nem toda discriminação é consciente. Há muitos casos, diríamos a maioria, que resultam de vieses inconscientes, de maus hábitos sociais ou simplesmente da falta de cuidado. Assim, é razoável supor que a maioria das empresas sequer tenha um mapeamento gerencial das diferenças salariais de gênero.

No entanto, elas estarão instantaneamente sujeitas a penalidades que não poderão evitar por falta de tempo para ajuste da sua conduta. Pode-se dizer que a norma de igualdade salarial sempre existiu, é verdade. Porém, a atribuição de uma penalidade instantaneamente, sem um prazo para adaptação, não é a melhor prática de educação social. As penalidades financeiras devem ser vistas como sinalização e indução de comportamento, não como um fim em si mesmo. Assim, sem um prazo para adaptação das empresas, o projeto de lei poderá causar um súbito aumento de contencioso antes que cumpra o seu intento verdadeiro de equalizar salários entre os gêneros.

Por fim, o artigo tem outras duas questões legais: primeiro, o texto original da Câmara dos Deputados previa que a pena se baseasse em “todo o período da contratação”, faltando clareza se a prescrição de cinco anos se aplica ou não à sua apuração. O texto aprovado pelo Senado corrigia esse problema, mas agora que o projeto voltou para a Câmara ele pode retornar.

Segundo, a nova pena não substitui a já existente (§6º, art. 461 da CLT), possivelmente incorrendo em dupla pena pela mesma infração, o que é proibido. Mesmo que a pena existente seja aplicável apenas pelo juiz e a nova também possa ser aplicada como resultado de fiscalização, elas podem corresponder à mesma ação.

Apesar dos problemas que lançam incertezas sobre o projeto de lei, os empregadores devem levar muito a sério a regra da não discriminação. As funcionárias que forem tratadas injustamente sob a regra de equiparação salarial podem processar e reclamar a indenização correspondente a salário e benefícios, mais danos morais. Além disso, se a discriminação for recorrente, o Ministério Público do Trabalho poderá investigar o caso e tomar medidas administrativas e judiciais para exigir a remediação mais indenização por danos morais coletivos.

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Cuidados que sua empresa deve ter para não excluir a diversidade

Você já deve ter reparado nos últimos tempos que, quando alguém se candidata a uma vaga de emprego, além dos conhecimentos técnicos, a pessoa que faz o recrutamento também vem analisando as competências comportamentais, as atitudes e os valores desta pessoa para ver se estão alinhados com os da empresa. Isso vem acontecendo com o intuito de otimizar as relações de trabalho e manter o DNA da empresa a longo prazo.

Esse alinhamento de comportamentos e valores é chamado de Fit Cultural, que, segundo a Harvard Business Review, é a probabilidade de que alguém reflita e/ou seja capaz de se adaptar às principais crenças, atitudes e comportamentos que compõem a organização. Vale lembrar que essa adequação varia de acordo com a cultura de cada empresa. Durante um processo seletivo, por exemplo, a pessoa que seleciona leva em consideração se o “jeito” do candidato ou candidata combina com o da empresa. Esse match garante que a pessoa que está chegando esteja totalmente alinhada com as atitudes e os principais comportamentos que representam a organização.

Com o uso de ferramentas objetivas, uma empresa não só pode como deve fazer a contratação com base em sua cultura. Assim, ela contrata pessoas que irão se conectar, somando suas individualidades e criando uma força de trabalho motivada e engajada.

As ferramentas a serem utilizadas são simples, porém, muitos contratantes acabam se contaminando por uma definição errada de adequação à cultura, o que gera alguns equívocos na hora de estabelecer uma conexão com o entrevistado. Um estudo publicado na Harvard Business Review em 2019, realizado por Joeri Hofmans e Timothy A. Judge, que comandam juntos a área de P&D da Twegos, empresa de tecnologia de RH especializada na previsão do ajuste Pessoa-Organização, sugere que existem algumas estratégias para se desapegar desses equívocos e obter sucesso ao contratar.

O primeiro equívoco de quem contrata é achar que é “bom ter” o ajuste à cultura, mas não é uma necessidade, uma prioridade, ou seja, eles não entendem que a adequação à cultura da empresa seja importante para o funcionamento organizacional geral quanto a contratação por outras qualidades. Um outro ponto importante e que deve ser repensado é que a contratação para adequação à cultura prejudica a diversidade. Na verdade, quando bem feito, a contratação para adequação à cultura pode enriquecer em vez de minar a diversidade em sua organização.

O alinhamento entre os valores da empresa e os da pessoa (que está concorrendo a vaga) acontecerá por meio de uma avaliação concentrada que irá analisar quão bem os valores da pessoa se alinham com os da organização, ao invés de quão bem suas características pessoais – como gênero, etnia, idade e orientação sexual – se alinham com os da equipe atual. Tais diferenças, na verdade, são extremamente vantajosas, afinal, uma equipe com pessoas que pensam diferente e que se sentem incluídas, será mais inovadora e criativa.

E como último equívoco e um dos mais prejudiciais, está a ideia de que contratar uma pessoa para adequá-la à cultura é uma arte, não uma ciência. Muitas pessoas que recrutam tendem a confundir sua percepção pessoal com a da empresa. Por isso, é importante determinar pontos fundamentais para avaliar se ela é ou não compatível. Isso consiste em três etapas: Primeiro, você precisa medir os valores reais da organização ou equipe. Em segundo lugar, a avaliação dos valores do entrevistado deve ser feita usando o mesmo instrumento padronizado. Terceiro, comparar objetivamente o perfil de valor da pessoa com o da organização ou equipe em geral.

Mas, se mesmo com uma avaliação completa para ter mais assertividade na hora da contratação, ocorrer alguns desentendimentos, não se assuste. Assim como na vida, a cultura de uma empresa se modifica com o passar dos anos, e se adapta a realidade que o mundo apresenta: mais diversa e inclusiva.

Revista VOCÊ S/A

Fonte: https://vocesa.abril.com.br/blog/cris-kerr/cuidados-que-sua-empresa-deve-ter-para-nao-excluir-a-diversidade/

Múltiplas carreiras: maior liberdade ou maior ansiedade?

Escolher o curso de formação no Ensino Superior não é exatamente fácil ou simples. Você se lembra como foi o seu processo? Provavelmente, assistiu a algumas palestras na escola, conversou com profissionais de outras áreas, visitou faculdades e universidades, fez testes vocacionais… Talvez, tenha se inspirado em alguém e já, neste caso, já tinha mais ou menos um modelo a seguir; talvez tenha recorrido às listas de profissões emergentes; talvez tenha optado por um curso completamente novo, até difícil de explicar para as outras pessoas; talvez a decisão tenha se baseado em outros critérios.

Independentemente da história, fato é que essa jornada exige muita reflexão e autoconhecimento. Pode ser até fonte de ansiedade, medo, insegurança, mas, eventualmente, essa decisão é tomada e a vida segue. Agora, multiplique todo esse processo por cinco, seis, sete…

O número não é consenso, mas já há algum tempo se fala que as novas gerações terão não uma, não duas, mas muitas carreiras ao longo da vida. Essa aposta se fortalece no momento atual de intensas mudanças e inseguranças. Reinvenção, aliás, é uma palavra que tem circulado bastante nos meios corporativos.

Falar sobre preparar-se para, por exemplo, cinco carreiras durante a vida não significa, claro, que as pessoas terão que prestar cinco vestibulares, graduar em cinco cursos diferentes, fazer especializações em cada uma dessas cinco áreas. E sim que elas provavelmente não atuarão no mesmo campo a vida toda.

Essa previsão que traria boas novas, a possibilidade empolgante de ser e fazer diversas coisas diferentes em vez de se restringir a um papel só, pode, no entanto, ser gatilho para outras sensações. Em um contexto em que o Brasil tem o maior índice de pessoas com transtorno de ansiedade no mundo — de acordo com a Organização Mundial de Saúde (OMS), são quase 19 milhões de brasileiros com o quadro —, não é difícil imaginar que a ideia da múltipla carreira possa contribuir com os batimentos cardíacos acelerados e falta de ar, característicos dos ansiosos.

Dependendo de como o assunto é tratado, o que poderia ser muito estimulante e motivador, pode se tornar um processo extremamente desgastante. Como evitar, então, essa armadilha?

Uma dica simples é lembrar daquele processo de reflexão e autoconhecimento sobre o qual falamos no começo do artigo e torná-lo uma constante na sua vida. Às vezes, lembramos de olhar para dentro de nós apenas quando surge um problema, quando algo não está certo em nossas vidas. Porém, o conceito de solitude — que não é propriamente a solidão, mas remete mais a um estado de privacidade para se conectar consigo mesmo — precisa ser resgatado no nosso cotidiano, ainda mais quando falamos não só em carreiras em constante transformação, mas em um mundo em constante e veloz transformação.

Cultivar diferentes interesses também pode ser um passo importante para manter as possibilidades abertas. A proposta vai além de uma discussão antiga sobre “especialista versus generalista”, me refiro, na verdade, à simples ideia de manter-se curioso, testar novos hobbies, ampliar seu campo de conhecimento e, por consequência, ampliar também seu meio de convívio. O que nos leva para mais uma dica.

Networking, veja só, é importante tanto para a sua carreira atual quanto para as outras que estão por vir. Aliás, pode ser que você conheça novas possibilidades justamente por meio dessa rede de contatos, se, claro, ela for diversa. Profissionais de áreas diferentes, com perfis diferentes, com histórias diferentes ampliam o seu campo de visão. Saímos da (tão comentada) bolha e enxergamos novos horizontes, o que pode inclusive inspirá-lo a seguir os próximos passos na sua vida profissional.

Nesse sentido, essa rede pode ajudar na própria transição de carreira. Não me refiro apenas à indicação de vagas, mas ao processo de mentoria. Aquela troca entre alguém mais experiente em determinado assunto e outra pessoa interessada em aprender mais sobre o tema e também sobre si mesmo.

Olhar para o momento da escolha de uma carreira e entender que ela não será única nem definitiva pode dar aquele frio na barriga, mas esse sentimento não necessariamente precisa ser paralisante. Andar por uma estrada sem a certeza de que você permanecerá nela o tempo todo pode gerar alguma insegurança, mas talvez aproveitar a jornada admirando a vista, parando ao longo do caminho e fazendo descobertas seja uma boa forma de manter o radar alerta para, quem sabe, uma mudança de rota. Uma viagem que não é rigorosamente planejada do começo ao fim, mas que tem flexibilidade para, quando necessário, alterar o caminho.

Revista VOCÊ S/A

Fonte: https://vocesa.abril.com.br/blog/sofia-esteves/multiplas-carreiras-maior-liberdade-ou-maior-ansiedade/

Covid-19 pode ser considerada acidente de trabalho?

Depende.

Em 28 de agosto de 2020, a Portaria nº 2.309, que atualizou a Lista de Doenças Relacionadas ao Trabalho (LDRT), incluiu a Covid-19 como doença ocupacional. Dias depois, a Portaria nº 2.345 revogou a norma e a Covi-19 deixou a lista.

Antes disso, em 29 de abril do ano passado, o STF permitiu o enquadramento da contaminação pela Covid-19 como doença ocupacional. Já que a Covid-19, segundo o STF, pode ser tida como “doença ocupacional” e, como tal, equiparável a acidente do trabalho, o trabalhador infectado pode tem, em tese, direito a auxílio-doença acidentário, o que lhe daria, também em tese, garantia de emprego de até 12 meses após a alta médica e direito ao retorno ao posto de trabalho.

Acidente do trabalho é aquele que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço de empresa ou de empregador doméstico provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte, a perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho.

A lei equipara aos acidentes típicos do trabalho as doenças ocupacionais e as doenças do trabalho. As doenças ocupacionais dividem-se em doenças profissionais ou tecnopatias (assim entendidas as produzidas ou desencadeadas pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade) e doenças do trabalho ou mesopatias (assim entendidas as adquiridas ou desencadeadas em função de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente).

Para que determinado acidente ocorrido no trabalho seja considerado acidente do trabalho é preciso nexo de causalidade entre o dano e o autor da lesão. Isto é, é preciso prova de que o dano não existiria se a empresa não tivesse agido daquela forma. Se a ação agressiva do patrão causa uma lesão direta ao empregado, diz-se que é causa do dano; se não for a causa direta do dano, mas contribuir para o seu aparecimento ou agravamento, diz-se que é uma concausa.

As doenças não incluídas expressamente na lei podem ser equiparadas a acidente do trabalho (doença do trabalho) se provado que resultaram das condições especiais em que o trabalho é executado e com ele se relaciona diretamente.

O fato de o STF decidir que a infecção pela Covid-19 é equiparável a acidente do trabalho não significa presumir que todo trabalhador infectado tenha sofrido um acidente do trabalho. Um trabalhador em home office, por exemplo, pode se infectar pelo contato com um entregador de pizza no condomínio, fora do horário de trabalho, o que torna extremamente difícil a prova do momento da infecção. Em certos casos, estabelece-se presunção juris tantum (relativa) em favor de certos empregados (médicos, enfermeiras, técnicos de laboratório, operadores de raio-x, maqueiros, motoristas de ambulância e demais atividades hospitalares, coveiros etc).

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Cabe à empresa provar que tomou todos os cuidados na prevenção da doença e na proteção da saúde de seus trabalhadores, com a identificação dos eventuais riscos, adoção do regime de trabalho em home office, higienização, remanejamento de turnos, redimensionamento de refeitório, rodízio de trabalhadores, orientação e fiscalização sobre as medidas preventivas relacionadas à saúde e segurança e entrega de equipamentos de proteção individual (EPI’s).

Em 11 de dezembro de 2020, a Secretaria Especial de Previdência e Trabalho publicou a Nota Técnica SEI nº 56376/2020/ME, com regras para a análise do nexo causal entre a Covid-19 e o ambiente de trabalho para a concessão de benefício previdenciário.

Segundo a Nota, a Covid-19 pode ser considerada doença ocupacional dependendo do contexto em que tiver sido contraída, aplicando-se, em caso positivo, o disposto no §2º do art.20 da Lei nº 8.213, de 1991, quando a doença resultar das condições especiais em que o trabalho é executado e com ele se relacionar diretamente. Pode, ainda, vir a ser classificada como acidente de trabalho por equiparação se a doença decorrer de contaminação acidental do empregado pelo vírus SARS-CoV-2 no exercício de sua atividade (art.21, III da L. nº 8.213/91).

Independentemente do motivo do acidente de trabalho ou da doença ocupacional, a empresa é obrigada a emitir CAT (Comunicação de Acidente de Trabalho) em favor do empregado até o primeiro dia subsequente ao dia do evento, ou imediatamente, em caso de morte (art.22 da L. n° 8.213/91). A caracterização do nexo causal entre a doença e o ambiente de trabalho é feita pela perícia médica federal (art.337 do Regulamento da Previdência Social, aprovado pelo Decreto nº. 3.048/1999).

Em síntese:

· Não há presunção absoluta de que todo empregado com Covid tenha sofrido acidente do trabalho.

· Se o empregado trabalha em área de risco, presume-se a infecção no local de serviço, mas o empregado tem de demonstrar o nexo de causalidade entre a doença e as condições de trabalho.

· Para evitar responsabilidade civil em casos de atividades que não são consideradas de risco para os efeitos do art. 927 do Código Civil, a empresa tem de provar ter tomado todos os cuidados na prevenção da doença e na proteção da saúde de seus trabalhadores, com a identificação dos riscos, adoção do regime de trabalho em home office, higienização, remanejamento de turnos, distanciamento social, redistribuição de mesas em espaços adequados, rodízio de trabalhadores, orientação e fiscalização sobre as medidas preventivas relacionadas à saúde e segurança e entrega de equipamentos de proteção individual.

· A empresa é obrigada a emitir CAT nos casos de Covid-19 em até um dia subsequente ao evento, cabendo ao setor de perícias médicas do INSS estabelecer o nexo causal entre a doença e o ambiente de trabalho do empregado.

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O maior desafio da liderança em tempos de pandemia

Que o mundo que conhecíamos foi transformado pela covid-19 já está claro. Ainda é, óbvio, o mesmo mundo, mas já não fazemos mais uma série de coisas da forma como fazíamos – e liderança e inovação se encaixam nesse rol de conceitos transformados pela nova realidade. Inovação significa mudança, adaptação e melhoria. Em termos de criação de ferramentas tecnológicas e ganhos de eficiência, as inovações estão e estarão sempre a caminho. O que a pandemia fez foi pisar um pouco mais fundo no acelerador.

Sobre liderança, no entanto, é preciso lançar um olhar um pouco mais detido. O local de trabalho hoje não é mais o mesmo, nem as relações entre colaboradores. Nem mesmo a própria noção de trabalho, com o “novo normal” de horários flexíveis e hierarquias fluidas – que podem acabar, por exemplo, em síndrome de burnout, tanto para líderes como para liderados. Um levantamento de agosto de 2020 feito pelo site americano FlexJobs em parceria com a ONG Mental Health America mostra que, dos americanos empregados, 42% disseram estar com seu nível de stress alto ou muito alto – e entre os desempregados, 47% disseram estar na mesma situação. Entre os principais fatores apontados pelos entrevistados como causa estavam: covid-19; finanças pessoais; preocupação com a saúde da família; e compromissos de trabalho.

Quais traços o perfil da liderança terá de ter então nesses novos tempos de covid-19? Qualquer lista desse tipo terá uma seleção variada de itens, mas alguns que parecem indispensáveis são os seguintes:

Empatia
Ferramentas de comunicação e colaboração, hoje dispomos de várias – WhatsApp, Zoom, Teams etc. Servem para agilizar o fluxo de trabalho e falar com clientes, claro – mas devem servir também para não deixar que a sensação de isolamento derive para a de abandono. As pessoas podem, e em certa medida devem, manter a comunicação aberta por meio delas. Líderes saberão que uma integração maior com a equipe é salutar. Ouvir e mostrar empatia serão muito importantes. Afinal, líderes são tão humanos quanto seus liderados.

Foco
Também será preciso, talvez como nunca antes, saber dar foco à equipe. Em home office, boa parte de todos os dias se passa diante da tela do computador. Enquanto isso, mensagens nos apps, reuniões virtuais súbitas, telefones tocando – tudo isso drena nossa atenção, paciência e vontade. Saber a o quê dar atenção, em que ordem realizar tarefas, entender as prioridades de cada coisa – tudo isso fica muito mais fácil se a liderança tem uma visão clara do projeto e sabe onde é preciso chegar.

Resolutividade
É preciso encarar, no entanto, que todos sairemos desta crise abalados – muitos profundamente. A perda de um familiar, a fragilização da economia que pode custar muitos empregos, saber conduzir uma equipe, ou uma empresa, num cenário econômico deteriorado – isso e muito mais vão exigir habilidade para tomar decisões difíceis e ao mesmo tempo inspirar confiança e segurança nos liderados.

Espírito de equipe
Como disse, líderes são tão humanos quanto seus liderados. Fazer parte da equipe, mas não como aquele que só sobrevoa despejando ordens, e sim como um membro efetivo. Participar do desenvolvimento de um projeto, aceitar sugestões, desprender-se da hierarquia, tudo isso pode ajudar a “pensar fora da caixa” e a tornar o fluxo de trabalho mais ágil. Além de deixar a imagem de alguém em quem se pode confiar, de alguém que inspira e motiva. Em tempos sombrios como o atual, isso pode fazer uma imensa diferença.

Resiliência
O risco de tomar decisões mal informadas, movido pela pressão de curtíssimo prazo, pode custar a credibilidade da liderança. Ter a cabeça no lugar e decidir com olhos no melhor resultado é crucial.

A crise da covid-19 vai passar, e depois dela é que se verá como os líderes se portaram durante essa provação. Cuidar e apoiar agora criará equipes motivadas e coesas, e conscientes de que têm à frente uma condução segura e na qual podem confiar.

Revista VOCÊ S/A

Fonte: https://vocesa.abril.com.br/blog/claudio-lottenberg/o-maior-desafio-da-lideranca-em-tempos-de-pandemia/

Empresas podem reduzir salário e jornada sem estado de calamidade pública?

Em 11 de março de 2020, Tedros Adhanom Ghebreyesus, diretor-geral da Organização Mundial da Saúde (OMS) reconheceu, oficialmente, que a Covid-19 estava fora de controle e o mundo vivia uma pandemia. Em 20 de março de 2020, o governo brasileiro publicou o Decreto Legislativo nº 6, que colocava o país em “estado de calamidade pública” até 31 de dezembro de 2020. Durante esse período, as autoridades públicas poderiam tomar medidas fiscais, legais e sanitárias para conter a propagação da doença e a sua repercussão na sociedade.

Uma delas foi a Medida Provisória 936 que, entre outras providências, instituiu o Programa Emergencial de Manutenção do Emprego e da Renda e dispôs sobre medidas trabalhistas complementares para enfrentamento da pandemia. A MP foi transformada na Lei nº 14.020, publicada em 24 de agosto de 2020, que autorizava a redução de jornada de trabalho e de salários e a suspensão dos contratos enquanto durasse o estado de calamidade pública.

Tanto o Decreto Legislativo nº 6/2020 quanto as medidas da Lei nº 14.020 perderam a eficácia.

Ao contrário de todas as expectativas otimistas, a pandemia causada pelo coronavírus não foi contida e, embora tenha cessado o período de calamidade pública, a Covid-19 continua repercutindo na vida das pessoas, destruindo empresas e aumentando o caos social.

Em 30 de dezembro de 2020, véspera do dia em que o decreto de calamidade pública perderia sua eficácia, o ministro Ricardo Lewandowski, do Supremo Tribunal Federal, manteve em vigor trechos da Lei nº 13.979/2020, que também estabelece medidas de combate à pandemia.

Com essa decisão, segundo alguns, o estado de calamidade pública que terminaria em 31 de dezembro do ano passado foi prorrogado. De todo modo, existe Projeto de Decreto Legislativo no âmbito federal e decretos estaduais prorrogando o estado de calamidade pública até meados deste ano.

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Até que as discussões sobre a prorrogação do estado de calamidade pública sejam concluídas, o ano vai passando e a dúvida das empresas é se podem reduzir salários durante a pandemia mesmo após as medidas criadas durante o período de calamidade pública terem perdido a validade.

A verdade é que a possibilidade de redução salarial está entre nós há muito tempo. O artigo 7º, VI, da Constituição Federal de 1988, já previa que é direito do trabalhador a irredutibilidade salarial, salvo o disposto em convenção ou acordo coletivo. Ou seja, se a redução for precedida de negociação com o sindicato da categoria dos trabalhadores, observando-se as normas legais, ela é válida. Mas antes disso, já tínhamos a previsão na própria CLT, no artigo 503, que autoriza, em caso de força maior ou prejuízos devidamente comprovados, a redução geral dos salários, desde que essa redução não exceda 25%, respeitado, em qualquer caso, o salário mínimo da região. Embora o artigo 503 esteja até hoje na CLT e não disponha sobre a necessidade de celebração de acordo com o sindicato para pactuar esta redução, é maciço o entendimento da jurisprudência no sentido de que esse artigo não fora recepcionado pela Constituição Federal (que apenas autoriza a redução salarial por meio de negociação coletiva), de modo que não teria eficácia atualmente.

Segundo pensamos, o cenário de crise que estamos vivendo, alinhado à decisão do ministro Ricardo Lewandowski e os diversos decretos estaduais e o projeto de Decreto Legislativo, que prorrogam o estado de calamidade pública, reforçam e justificam a medida excepcional de redução salarial que as empresas tenham que adotar para sua própria subsistência em meio a esse caos. Embora a negociação possa tecnicamente se dar entre empresa e empregados diretamente com base na análise da “letra fria” do artigo 503 da CLT, é altamente recomendável a participação dos sindicatos nesta negociação com base no que prevê a nossa Constituição Federal e o que tem decidido a Justiça do Trabalho nestes casos. Seguir com acordos individuais, sem a participação do sindicato e sem outra base jurídica como existia na Lei 14.020/20, implica riscos grandes de questionamento no futuro e podem fazer com que a economia decorrente da redução de salários para viabilizar a manutenção do emprego e continuidade das atividades empresariais se tornem ineficazes.

E mesmo nos casos de redução por meio de negociação coletiva, é importante sempre considerar que o artigo 611-A, §3º da CLT, determina que “Se for pactuada cláusula que reduza o salário ou a jornada, a convenção coletiva ou o acordo coletivo de trabalho deverão prever a proteção dos empregados contra dispensa imotivada durante o prazo de vigência do instrumento coletivo.”

Ou seja, não basta negociar a redução salarial, mas também garantir que o empregado continue empregado.

 

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Quem não se posiciona é posicionado

Estamos vivendo um momento de inflexão para a pauta de diversidade e inclusão nas organizações. Antes visto por algumas empresas como um assunto acessório, de menor importância, o tema agora alcança um protagonismo inédito. Pudera. 2020 foi um ano como nenhum outro.

A pandemia escancarou as desigualdades, a morte de George Floyd, nos EUA, mobilizou o mundo nos maiores protestos raciais desde os anos 1960 e a questão ESG chegou ao topo das prioridades de presidentes e conselhos.

Toda esta movimentação exige das empresas um novo olhar para a questão da diversidade. Para além da sensibilização em torno do assunto, que continua importante, é preciso dar um passo além e se comprometer com a profissionalização desta agenda na empresa.

Diversidade não pode ser apenas um projeto da área de Recursos Humanos. O tema precisa constar da agenda prioritária do alto escalão e ser endereçado com o mesmo grau de preocupação que outros assuntos. É preciso ter metas, indicadores de desempenho e norteadores bem definidos. Além disso, é fundamental contar com uma estratégia que considere a cultura da empresa e os objetivos do negócio, além de um modelo de governança que estabeleça os papeis, expectativas e responsabilidades de cada pessoa envolvida, do CEO aos times operacionais.

Tudo isso demanda investimento de dinheiro, tempo e pessoas. Mas é algo que se paga. A literatura está repleta de exemplos de como diversidade e inclusão contribuem para a formação de times mais criativos, engajados e com alta capacidade de inovar. O tema traz bons resultados para o negócio ao mesmo tempo em que ajuda a empresa a crescer.

Deixar de olhar para ele também traz consequências. É crescente a pressão de investidores por práticas consistentes de inclusão. Fora daqui, nos EUA, por exemplo, bancos de investimentos já se recusam a tocar processos de abertura de capital de empresas que não tenham diversidade na liderança.

Existem, ainda, as questões legais. Diversos países europeus já estabeleceram cotas para mulheres nos conselhos. No Brasil, um projeto similar acaba de ser pautado pela deputada Tábata Amaral (PDT/SP). Enquanto a discussão não avança, o Senado Federal aprovou, recentemente, regras mais duras para coibir a diferença salarial motivada por gênero – homens e mulheres no mesmo cargo ainda ganham salários díspares no país.

Junte a isso tudo a chegada ao mundo do trabalho da novíssima Geração Z, de forte perfil ativista e que considera critérios de inclusão na hora de procurar emprego. Como se vê, o tema está nas empresas, na política, na educação e na mídia.

Das organizações, é esperado que se mobilizem e tenham um posicionamento claro sobre o assunto. Quem não se posiciona é posicionado. Deixar de falar sobre diversidade e inclusão também passa uma mensagem – e muito provavelmente ela não é a mais favorável para os negócios.

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Cielo devolve 5 de 11 andares de escritórios – um péssimo sinal para fundos imobiliários

A Cielo entregou 5 dos 11 andares que ocupava em um prédio de Alphaville e existe a possibilidade de que mais uma laje seja desocupada. Ou seja, a área locada deve cair mais da metade. Se ainda havia a ilusão de que algum dia voltaríamos aos escritórios de segunda a sexta, o passo da empresa de maquininhas de cartão ajuda a entender que não.

O plano da Cielo é que exista uma escala de trabalho presencial e remoto com pelo menos dois dias por semana na sede da companhia e três de casa. Isso vai valer para a maioria dos funcionários.

“Você vai ter que estar na empresa, sim, mas é por meio de uma escala de participação. É para a gente poder ser mais ágil e poder ter mais empregados fora de São Paulo”, afirmou o presidente da Cielo, Paulo Caffarelli.

A decisão, segundo o executivo, deve gerar uma economia de 58% nos gastos recorrentes. As despesas gerais e administrativas, onde são incluídos gastos com aluguel nas demonstrações de resultados, somaram R$ 457 milhões em 2020. A alta na comparação com 2019 foi de 26,8%. A Cielo não quis detalhar a redução em valores absolutos.

Fernando Pinto Lima, head de Gente, Gestão e Performance da companhia, afirmou que a decisão de adotar o modelo híbrido foi baseada em pesquisas com os funcionários da empresa – cerca de 4.000.

Nesses levantamentos internos, 95% do time disse considerar positiva a experiência de trabalhar remotamente e 92% sugeriu pelo menos três dias de remoto. Os contratos serão alterados para prever o novo esquema de trabalho e a companhia ainda estuda quais os benefícios que poderão ser adotados para os funcionários, como indenização para despesas (como internet). Por enquanto, a empresa empresta cadeiras para o home office que vigora há um ano.

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O novo esquema está previsto para entrar em vigor em setembro, quando as obras nos andares remanescentes devem ficar prontas. A ideia é que sejam espaços compartilhados e de mais socialização. Mas esse é um cenário extremamente otimista, de acordo com Fernando. Segundo ele, o retorno ao escritório só deve ocorrer quando a vacinação tiver avançado no país e a pandemia arrefecer.

O movimento da Cielo não é surpreendente. Desde a adoção do home office compulsório, discutia-se a possibilidade de as empresas nunca mais voltarem ao modelo tradicional de trabalho. E especulava-se qual deveria ser o impacto dessa mudança sobre os fundos imobiliários.

Os andares ocupados até março pela empresa ficam no Condomínio Evolution Corporate, que pertence ao fundo imobiliário XP Properties (XPPR11). A Cielo era o principal inquilino do fundo e gerava 26% da receita. Com a entrega dos andares, a participação caiu para 11%, segundo informações mensais atualizadas pelos gestores do fundo.

Desde o anúncio da saída da Cielo, o fundo recuou quase 3% na bolsa de valores. A queda parece pequena, mas o XPPR11 está em seu pior momento, negociado abaixo do vale de março de 2020, quando a pandemia levou pânico aos mercados.

O fato relevante, por meio do qual o fundo comunicou a investidores e ao mercado financeiro a entrega dos andares, foi publicado em 26 de março. Uma semana antes, analistas da XP divulgaram um relatório sobre o atual panorama do mercado de lajes corporativas. No documento, eles relatavam que o movimento de redução de custos com aluguel e esquema permanente de home office levariam a entrega das salas.

“Empresas que mudaram ou pretendem mudar o modelo de trabalho para remoto (total ou parcial), podem reduzir consideravelmente esses custos devido a menor necessidade de área. Além da possibilidade de espaços flexíveis, que não só reduzirem os custos, mas também permitem certa descentralização da empresa”, escreveram.

O documento destacou um levantamento da consultoria SiiLA Brasil. Segundo a empresa, a vacância em escritórios de alto padrão em regiões centrais em São Paulo saltou de 15,3% no último trimestre de 2019 para 19,3% no mesmo período de 2020.

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Já planejou as atividades do seu time?

Uma característica clara nos mercados atuais – e que, com certeza, permanecerá no futuro – é a escassez de recursos nas empresas. Cada vez mais as organizações buscam eficiência e produtividade para que possam investir internamente ou apenas sobreviver nesse ambiente extremamente competitivo.

Neste contexto, é necessário considerar a automação dos processos pela evolução tecnológica. Cada vez mais teremos equipes menores (e não necessariamente menos trabalho). Por isso, a definição das atividades de cada pessoa do time deve ser feita de maneira muito criteriosa.

Entenda, analise e avalie as atividades de cada um. Defina o que é essencial para cada colaborador da equipe, sempre tendo em vista questões estratégicas do negócio e procurando automatizar processos para garantir mais eficiência, redução de custos e melhoria da qualidade dos serviços da sua área.

Considere também, ao distribuir tarefas, que é preciso garantir aos profissionais tempo suficiente para atividades que vão além da rotina – eles precisam aprender a pensar de forma estratégica e em novas ideias para o negócio e seus processos. Muitas vezes, ao tirar dos profissionais tarefas que podem ser realizadas de forma automatizada, por meio de novas tecnologias, você está conferindo a eles mais tempo para ações mais relevantes.

Primeiro, sua análise deve considerar quais são as atividades de cada membro da sua equipe e como elas devem ser realizadas. Na sequência, você precisa preparar as pessoas para que possam desenvolver o trabalho, visando sempre mais qualidade e eficiência. O passo seguinte é acompanhar o trabalho do time para estar sempre atualizado sobre o que está acontecendo (evitando surpresas) e poder melhorar continuamente o processo de trabalho.

Vários pontos são vitais no exercício da liderança, tais como estilo, motivação e acompanhamento. Trabalhei em vários projetos de consultoria e pude verificar que, quando fazíamos o levantamento de atividades de todos os profissionais, os colaboradores se dedicavam a uma lista de atribuições e, para os seus líderes, esta lista era totalmente diferente. Este fato sempre me levou à reflexão de que, se os líderes não sabiam nem as atividades da sua equipe, também não deveriam acompanhar o andamento dos trabalhos de cada um.

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Esta situação me levou a concluir que, em muitos casos, alguns erros cometidos pelos colaboradores são conhecidos pelos respectivos líderes em um momento muitas vezes tardio ou que ofereça apenas a possibilidade de solução parcial.

É fundamental que você acompanhe o trabalho de cada um. Estabeleça marcos ou datas que te permitam saber o que está ocorrendo, a fim de que você possa colaborar no andamento dos trabalhos antes de que algum erro possa acontecer.

Os erros acontecem e devem ser tolerados dentro dos limites de frequência e níveis de impacto das empresas, com o objetivo de manter um ambiente favorável à criatividade, inovação e que promova a iniciativa dos profissionais.

O primeiro passo para ter uma equipe de alto desempenho é atrair os melhores. O papel do RH é importante nesta seleção, mas você também tem responsabilidade sobre isso – quanto melhor o time passa a desempenhar, mais fácil será atrair bons profissionais.

Com a atração de pessoas diferenciadas, seleção cuidadosa e ações de desenvolvimento (treinamentos, orientações e experiências desafiadoras), você poderá ter um time que o ajude a entregar um trabalho de valor e que impacte de forma positiva em seus planos de carreira.

Quando chegar ao ponto de poder dizer que sabe com clareza os objetivos da sua área e as tarefas e metas do seu time estará tudo pronto? Não. A partir daí, é necessário buscar melhorias contínuas e, com frequência, reavaliar o que e de que maneira está sendo feito para seguir sempre na direção correta.

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