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De tenista profissional a CEO: a trajetória de Pedro Zannoni na Lacoste

Até maio deste ano, quando o paulistano e ex-tenista profissional Pedro Zannoni chegou à Lacoste, a cadeira de CEO para a América Latina ainda não existia. Para entender o que representa a estreia do executivo, que possui 20 anos de carreira no segmento esportivo e passagens por Adidas, Puma e Asics, é preciso dar alguns passos atrás na história da grife.

A confecção nasceu em 1933, pelas mãos de outro tenista profissional, o francês René Lacoste – cujo apelido era “crocodilo”, dada sua ferocidade nas quadras. A marca chegou por aqui nas malas dos poucos endinheirados que podiam viajar para a Europa. Mais para o final do século 20, a empresa passaria a operar no Brasil via distribuidores licenciados. Mas só em 2007 começaria a fabricar suas roupas na América Latina, com operações próprias na região.

Hoje são cinco: Brasil, Argentina, Chile, Paraguai e Uruguai. Pedro, há seis meses no cargo, tem a função de organizar o coreto da recém-criada regional latino-americana (nota: só o México, regido pelo escritório dos EUA, não está sob sua batuta). No meio do caminho, com a saída de Rachel Maia do escritório brasileiro, o executivo também incorporou o cargo de CEO para o Brasil.

Sua história com a Lacoste começou quando você era tenista?

Sim, é verdade. Ingressei no esporte quando era adolescente. Me profissionalizei aos 17 e, no mesmo ano [1993], fui campeão juvenil pelo Brasil na Sunshine Cup, na Flórida, junto com o Guga [trata-se de um torneio entre países, igual à Copa Davis; o time brasileiro contava com Guga, Pedro Zannoni e Márcio Carlsson]. Nessa época, uma das primeiras marcas que me patrocinaram foi justamente a Lacoste.

Um ano depois de eu conseguir o título, uma série de problemas pessoais, como a separação dos meus pais, me fizeram encerrar a carreira como atleta. Como ainda queria continuar no esporte, segui dando aulas de tênis até 2001, quando recebi o convite para assumir o marketing esportivo da Wilson.

E como foi tomar essa decisão?

Foi difícil. Eu não me imaginava trabalhando em um escritório fechado e com chefe. Mas o Brasil não é um país onde podemos dizer que há uma tradição no tênis, então eu sabia que minha carreira tinha um prazo de validade. Contava o fato de que eu já conhecia os produtos da Wilson e entendia as necessidades do público-alvo da empresa.

Fora isso, existia uma oportunidade de crescer na companhia e liderar a estratégia de toda a área de marketing, então topei. Mesmo assim, o tênis nunca deixou de fazer parte da minha vida. Embora, claro, tenha diminuído a frequência, eu ainda o pratico sempre que posso.

Quais aprendizados do esporte você levou para a vida corporativa?

100% do que eu aprendi como atleta, eu utilizo no meu dia a dia como executivo. A começar pela disciplina, foco e treinamento árduo. Nas quadras você sabe que precisa se dedicar muito para ter resultados, no mundo corporativo é a mesma coisa.

Além disso, por mais que o tênis seja um esporte individual, foi por meio dele que eu entendi a importância de ter um time por trás de você, que te auxilie a conquistar os seus objetivos. Com isso, passei a valorizar o trabalho em equipe. Por mais que pareça clichê, é verdade (risos).

O varejo de moda foi especialmente afetado pela pandemia. Qual foi o impacto do coronavírus para a Lacoste?

Entre os meses de maio e junho nós sofremos bastante. Logo que eu cheguei, uma das primeiras preocupações foi em relação ao nosso time. Por conta de uma política global implantada pela MF Brands Group, holding que controla a Lacoste, na França, nós nos comprometemos a não reduzir os salários de todos os nossos 10 mil funcionários no mundo por pelo menos dois meses.

Outro ponto de atenção foi em relação aos nossos parceiros, os franqueados e lojas multimarcas que revendem produtos Lacoste, e que estavam mais expostos. Para mitigar os prejuízos, oferecemos diversas alternativas, como extensão de prazos de pagamentos e devoluções de produtos que não foram vendidos, de modo que eles tivessem caixa para enfrentar os meses mais duros.

E como tem sido a retomada?

No Brasil, o processo de reabertura variou bastante de acordo com os Estados. A partir de julho, as operações começaram a ser normalizadas. Mas ainda existiam várias questões, como restrições de horários e praças de alimentação fechadas, por exemplo. Tudo isso afeta o tráfego nos shoppings e, consequentemente, o número de clientes. Em agosto, de fato, sentimos que a recuperação começou a acontecer. E em setembro a coisa deslanchou.

Toda a nossa rede de franquias, por exemplo, teve um crescimento no faturamento de dois dígitos em relação ao mesmo mês de 2019. Existia uma demanda reprimida e aconteceu algo que chamamos de“terapia de varejo”: depois de tantos meses de isolamento, as pessoas estavam ávidas para se distrair e muitas escolheram fazer compras para compensar o período. Agora temos dois meses importantes pela frente, com Natal e Black November, o que nos deixa otimistas com a possibilidade de recuperar os prejuízos.

Uma das suas missões era ampliar a presença digital da Lacoste. Isso é mais difícil para uma marca de luxo, já que escassez e exclusividades são questões importantes nesse nicho?

Existe essa preocupação, mas acreditamos que há várias formas de olhar para o digital sem prejudicar a reputação da marca como um item premium. Tanto é que estamos investindo em ampliar o número de sites próprios. Já temos canais no Brasil e na Argentina e, até o ano que vem, pretendemos lançar uma página oficial no Chile.

Mas a digitalização não é só criar um e-commerce. É oferecer uma experiência multicanal. Então, lançamos alguns projetos-pilotos neste ano, como delivery e atendimento via tablet nos pontos de venda. Com isso, o cliente pode escolher peças de outra cor ou tamanho e, ainda que esses itens não estejam disponíveis no estoque da loja em questão, enviamos diretamente para a casa dele.

Quais os próximos passos da Lacoste na América Latina?

Vamos continuar o processo de substituir o modelo de atuação por meio de parcerias em operações locais, que respondam à matriz. Percebemos que gerenciar diretamente permite um maior controle de processos, ajuda a responder mais rápido às demandas dos mercados e unifica as mensagens. Quando você atua por meio de licenciados, a estratégia que eles adotam nem sempre é a mesma que você procura, e essa falta de sinergia atrapalha os negócios.

Nessa linha, os próximos países que iremos incorporar serão Peru e Colômbia. O desafio agora é justamente criar uma região com uniformidade de práticas, com um mesmo ritmo operacional. Já tenho uma bagagem em relação a isso. Quando estive à frente da Asics, por dois anos, respondi por sete subsidiárias latinas, então conheço bem as diferenças entre as culturas e as peculiaridades de cada um dos países.

Poucos meses depois que você chegou à Lacoste, a Rachel Maia saiu do comando da operação brasileira e você assumiu os dois cargos. Como foi essa transição?

Desde o início, a Rachel externou o desejo de fazer essa mudança de carreira. Então logo após o primeiro mês, depois do meu processo de integração na Lacoste, começamos a desenhar como seria essa troca de comando. Por eu estar alocado no escritório de São Paulo, próximo dos times fisicamente, fez todo o sentido que eu assumisse o comando daqui também.

Fora isso, o Brasil é, hoje, o quarto mercado em importância estratégica para a Lacoste, depois de França, Estados Unidos e China, e temos planos ambiciosos por aqui. Atualmente nossa produção no país ocorre com duas fábricas terceirizadas, localizadas no Sul, mas o volume pode aumentar. Queremos, no mínimo, dobrar a produção e elevar a nossa participação no segmento de calçados também. Nesse contexto, era lógico que eu olhasse para toda a região partindo do que acontece aqui.

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Negociação sindical: a vacina dos conflitos trabalhistas na covid-19

Em um cenário de crise mundial sem precedentes em razão da pandemia da covid-19, foram muitos os impactos nas relações empregatícias, especialmente no contexto das relações coletivas. A negociação sindical mostrou-se um importantíssimo instrumento de resolução de conflitos pela maneira como os sindicatos e as empresas se viram obrigados a utilizar da negociação coletiva para a formalização de interesses comuns, visando à saúde dos trabalhadores e a manutenção de empregos.

A norma coletiva já havia ganhado grande destaque em novembro de 2017, quando entrou em vigor a reforma trabalhista. Desde então, as cláusulas nelas previstas têm prevalência inclusive sobre as leis. Foi neste momento excepcional que se pôde observar o devido reconhecimento à negociação coletiva como principal instrumento capaz de gerenciar e equilibrar interesses econômicos e trabalhistas de forma amigável.

O cenário de calamidade exige tanto dos entes sindicais, quanto das empresas, a atuação proativa, que vise à buscar meios para solucionar os conflitos de forma célere e eficaz, não sendo razoável a realização de exigências de direitos que possam criar empecilhos e entraves às negociações e, consequentemente, danos ao próprio empreendimento e aos postos de trabalho neste contexto de crise.

Levantamento realizado pelo Dieese demonstra que 55% dos 7.398 instrumentos coletivos registrados entre março e junho deste ano possuíam cláusula relacionadas à covid-19, corroborando o fato de que sindicato e empresas parecem ter entendido a condição sine qua non existente entre eles e vêm buscando meios de preservar empregos e, claro, a saúde financeira das empresas, pois sem elas não há como se falar em manutenção dos postos de trabalho. Nesse sentido, o sacrifício mútuo foi exigido para que se pudessem realizar, especialmente, as alterações das quais havia exigência de realização por meio de instrumento coletivo, como no caso dos percentuais de jornada e salários de 50% e 70% para empregados cuja remuneração está acima de R$ 3.135,00 e abaixo de R$ 12.202.12, como também pactuar as previstas nas medidas provisórias publicadas durante o Estado de Calamidade Pública, especialmente a MP 936, já convertida na Lei 14.020/2020

Frente às adversidades impostas pela covid-19, especialmente as decorrentes da limitação de contato físico, sindicatos e empresas também se mostraram criativos e flexíveis para a realização de assembleias gerais, utilizando-se do meio eletrônico e das plataformas digitais tanto para convocação quanto para a realização de forma telepresencial das assembleias, indispensáveis à validade do acordo coletivo. E assim, o que parecia inimaginável, pode ser visto em momento de crise e caos: a cooperação e união de esforços entre empresas e sindicatos, visando o bem comum.

São inúmeros prejuízos trazidos pela covid-19, mas a negociação sindical é um instrumento que, sem dúvida, sai fortalecido desta crise, demonstrando que o diálogo permanece sendo o melhor caminho, além de seu grande potencial para a resolução de conflitos nos aspectos sociais e econômicos, desmistificando ainda a ideia de que tende a ser sempre prejudicial ao trabalhador.

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Como os vieses de gênero prejudicam a carreira das mulheres

Os vieses inconscientes criam uma barreira invisível, que dificulta o avanço da carreira das mulheres e, por outro lado, favorece a dos homens. Reconhecê-los é importante para que a liderança consiga desenvolver um olhar mais inclusivo e valorizar, enfim, os talentos femininos nas empresas.

As crenças inconscientes têm potencial de prejudicar pessoas de grupos minorizados em diversas esferas da vida e, no mundo do trabalho, muitas vezes são responsáveis por estagnar a trajetória de profissionais excelentes.

Entre os vieses que mais prejudicam o avanço das mulheres em suas carreiras está o de maternidade. É quando caracterizamos as profissionais que são mães como menos competentes ou menos comprometidas com o trabalho. No entanto, quando os homens se tornam pais acontece o oposto. Eles são considerados ainda mais responsáveis e envolvidos com o trabalho.

Outro viés bastante comum é o do desempenho. Existe uma tendência maior a acreditar que os homens são potenciais talentos e valorizar mais o trabalho deles. Enquanto isso, as mulheres muitas vezes têm seu trabalho subestimados e, constantemente, precisam provar que são competentes no que fazem.

As áreas de STEM (Ciências, Tecnologia, Engenharia e Matemática), por exemplo, são tradicionalmente estereotipadas como ramos de domínio masculino. Este é o viés de percepção, uma crença, sem bases concretas, de que os homens são mais habilidosos quando o assunto são números. Isso desmotiva e afasta as mulheres das áreas de exatas, seja por falta de identificação, seja por enfrentarem preconceito quando desbravam esses segmentos.

Até o perfil de liderança valorizado nas empresas ainda está muito associado aos estereótipos masculinos. A exposição a eles começa na infância e é reforçada ao longo da vida. Os homens aprendem desde pequenos que devem ser corajosos e racionais e não podem mostrar emoção. As mulheres, por outro lado, podem ser emotivas. Logo, associamos, de forma inconsciente, que os homens são fortes e racionais — e as mulheres são fracas e emocionais.

Como consequência, aos homens são frequentemente atribuídos características como: assertividade, confiança, ambição, dominância, independência, autossuficiência e agressividade. Já as mulheres são automaticamente caracterizadas como carinhosas, colaborativas, prestativas, gentis, intuitivas e compreensivas. Quando um (ou outro) foge dessa imagem é hostilizado.

Em função de tudo isso, é urgente e necessário abordarmos a questão de viés de gênero, pois sabemos que ele existe e representa uma grande barreira que impede as mulheres de alcançarem os altos cargos de liderança. Importante pontuar que, quanto mais sobreposição de identidades existirem em um profissional, por exemplo, quando falamos de mulheres negras, transgêneros, lésbicas e com deficiência, maior a dificuldade e os vieses enfrentados.

As empresas sustentáveis e com visão de futuro precisam investir nessa mudança de padrão e existem inúmeras alternativas para isso, como treinamentos e workshops continuados. O processo de tomada de consciência sobre o impacto negativo dos vieses de gênero é fundamental para que as pessoas entendam como as crenças, preconceitos e estereótipos influenciam negativamente nas suas tomadas de decisões. E como, mesmo inconscientemente, estamos dificultando a chegada de mulheres ao topo das organizações.

<span class=”hidden”>–</span>Arte/VOCÊ S/A

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8 lições do fundador da rede McDonald´s

Aos 52 anos, o vendedor de máquinas de milk-shake Ray Kroc comprou uma lanchonete administrada por dois irmãos, os McDonalds, e começou a construir, nos anos 1950, o que viria a ser a rede de fast-food mais valiosa do mundo. Durante essa trajetória, o norte-americano colecionou sucessos e polêmicas, como a de reescrever a história da empresa para ser lembrado como o criador da marca.

Kroc faleceu em 1984, mas deixou um legado profissional indiscutível, retratado no livro Fome de Poder – A Verdadeira História do Fundador do McDonald’s. As oito lições de carreira a seguir, inspiradas na obra, revelam que algumas competências, como certo grau de obstinação e disposição para assumir riscos, continuam sendo mantras para qualquer empreendedor.

1 – Transforme as ideias em ação
Desde criança, o empresário norte-americano tinha o objetivo de crescer na carreira. Ele afirma que nunca pensou em seus sonhos como desperdício de energia e que aprendeu a atrelar cada um dos seus desejos a alguma atitude para fazê-los dar certo. Empreender, para ele, sempre foi um caminho – Kroc abriu, ainda na infância, uma barraca para vender limonada na frente da casa onde morava.

2 – Fique atento às oportunidades
O empreendedor se mostrava um bom vendedor, mas não era um dos melhores. Só que a determinação em prosperar o levava a ficar sempre de olho em novas oportunidades. Ao enxergar uma inovação no modelo de serviço rápido e integrado dos irmãos McDonalds, Kroc identificou um grande potencial de negócio. Para ele, era fundamental observar o comportamento do consumidor, as tendências e as chances de oferecer produtos ou serviços que agreguem valor ao mercado.

3 – Faça parcerias
O vendedor de milk-shakes conheceu a lanchonete dos irmãos McDonalds e se encantou com os processos e a agilidade para servir produtos de qualidade. E logo propôs a eles uma parceria para expandir o negócio, unindo expertises, já que ele entendia de vendas e marketing. Mais tarde, Kroc comprou a empresa e tornou-se o único proprietário.

4 – Esteja disposto a trabalhar muito
A rotina árdua foi uma constante para ele. Mesmo diante do sucesso, Kroc não deixou de acompanhar de perto o negócio. Já idoso, ia trabalhar de cadeira de rodas e analisava em detalhes os números das novas operações. O empresário, que não gostava de ficar ocioso, dizia que o trabalho era “a carne no hambúrguer da vida”. Quando faleceu, em 1984, deixou sua empresa avaliada em 8 bilhões de dólares, com restaurantes em 31 países.

5 – Conheça bem sua área de atuação
Kroc dominava os conhecimentos do setor de alimentos e bebidas, pois visitara inúmeros restaurantes, lanchonetes e drive-ins nos Estados Unidos para vender máquinas de milk-shake. Empreender em uma área em que se tem vivência é um diferencial.

6 – Seja detalhista
O empresário era aficionado por qualidade. Quando abriu a primeira unidade franqueada do McDonald’s, repassou, por exemplo, todas as etapas do processo de fritura das batatas até descobrir o detalhe que garantiria o resultado esperado.

7 – Assuma riscos
Kroc chegou a hipotecar sua casa e até a aumentar a hipoteca para financiar seu sonho. E sabia que, para cumprir com o pagamento das dívidas, precisaria ser obstinado e estratégico.

8 – Não se limite
Kroc tinha 52 anos quando redirecionou sua atividade profissional e fez expandir o método McDonald’s pelos Estados Unidos, tornando a marca um fenômeno mundial. Em um período da vida em que muitos profissionais já estão mirando a aposentadoria, ele deixou seu sonho falar mais alto.

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A estrutura do racismo no mercado de trabalho

Em setembro, a Magalu lançou um programa de trainee exclusivo para profissionais negros (pretos e pardos). A decisão foi bem recebida, mas gerou uma certa polêmica: muitos acusaram a varejista de estar promovendo “racismo reverso”. Não é o caso. Esse tipo de ação é, de fato, necessária para combater o preconceito intrínseco da sociedade brasileira. E a grande prova de como ele atrapalha é a própria disparidade no mercado de trabalho.

A taxa de desemprego entre os negros, segundo o IBGE, é de 16,1%, acima dos brancos, com taxa de 11,5%. E quando eles conseguem acessar o mercado de trabalho, não conseguem subir dentro das companhias. No Estado de São Paulo, por exemplo, 34% da população é negra (preta e parda). Mas, quando o assunto é liderança, a proporção é bem menor. Em 2019, 58 mil profissionais ascenderam a cargos de liderança em empresas do Estado – e menos de 4% eram negros.

Veja outros exemplos de como o racismo interfere no mercado de trabalho.

Na área da saúde

A desigualdade salarial pela cor da pele afeta médicos e enfermeiros – mesmo em um cenário de pandemia.

<span class=”hidden”>–</span>Tiago Araujo/Você S/A

 

Menos mau

Durante os seis primeiros meses de 2020, foram contratados 7 mil médicos e 37 mil enfermeiros. Nesse caso, uma boa notícia: a proporção de negros se aproxima um pouco mais da de brancos.

<span class=”hidden”>–</span>Tiago Araujo/Você S/A

Abismo salarial

As mulheres negras são as mais afetadas no mercado de trabalho. O salário médio dos homens brancos supera em até 159% o das mulheres negras, mesmo quando ambos têm curso superior.

<span class=”hidden”>–</span>Tiago Araujo/Você S/A

Fonte: Quero Bolsa, IBGE, Caged (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados) e Insper

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Canadá quer receber 1,2 milhão de imigrantes até 2023

Diferentemente de muitos países que não gostam da ideia de receber estrangeiros, o que o Canadá mais quer é mão de obra importada de qualquer país, o que inclui o Brasil. 

Segunda maior nação do mundo em extensão territorial (só perde para a Rússia), o Canadá tem um grande problema populacional: somente 38 milhões de habitantes. Um número menor do que o do estado de São Paulo, por exemplo, que tinha 46 milhões de moradores em 2019, segundo o IBGE. 

Com pouca gente na força de trabalho, fica difícil garantir o desenvolvimento econômico do gigante da América do Norte. Por isso, o país incentiva tanto a mão de obra estrangeira. Daniel Braun, presidente e fundador da Cebrusa, consultoria em imigração para o Canadá, diz que existem hoje mais de 60 programas governamentais por lá para atrair estrangeiros. 

Anualmente, o país define uma quantidade média de imigrantes que deseja receber, que há alguns anos gira em torno de 340 mil. Essa, inclusive, era a expectativa para 2020. Mas veio a pandemia e as fronteiras fecharam, os voos foram suspensos e a perspectiva inicial se esvaiu. 

Agora, a recuperação econômica do Canadá dessa crise do coronavírus está diretamente atrelada aos imigrantes. Um terço dos negócios do país tem como dono um imigrante. Mais: em 2019, a chegada de estrangeiros representou 80% do crescimento da população. 

Sem tempo de esperar a vacina, há menos de um mês, um novo relatório de imigração foi divulgado pelo governo. E o déficit desse ano foi distribuído nos próximos três. O Canadá prevê receber mais de 1,2 milhão de imigrantes entre 2021 e 2023. São os quase 200 mil que não chegaram em 2020 somados a expectativa média anual dos outros anos. 

Se você já desejou ser a Luiza e estar no Canadá, seu momento pode ser agora. 

Fronteiras abertas 

As duas principais opções para quem quer se mudar para o Canadá são estudos e trabalho. A grande vantagem do país é que uma coisa pode levar a outra, já que o governo facilita a solicitação de residência permanente para os estudantes internacionais ao fim do curso.

Mas também é possível ir direto para trabalhar. Nesse caso há duas possibilidades mais comuns: a partir da oferta de um empregador – por meio de feiras de imigração em que as empresas recrutam profissionais estrangeiros – ou de um visto de trabalho. 

Por lá, cada província (que aqui chamamos de estado) têm autonomia para determinar suas regras de imigração, mas o governo federal determina alguns critérios que são obrigatórios, como a oferta de trabalho ou profissão demandada na região de interesse, proficiência no idioma (inglês ou francês, mas ter os dois concede vantagem), idade, experiência de trabalho e comprovação financeira. 

Alguns exemplos de programas são (veja todos aqui): 

Provincial Nominee: é o pedido de entrada para uma província específica. Depende da necessidade por profissionais de cada uma delas. Consultar o site da província de interesse ajuda a ter uma ideia das oportunidades.

Startup Visa Program: este programa é para quem deseja abrir um negócio no Canadá, seja para gerar novos empregos no país ou entrando com sociedade em negócios já existentes.

Self-Employed Program: específico para trabalhadores autônomos, desde que o profissional possa comprovar experiência na área e o desejo de manter a atividade no país, é o caso de atletas e artistas.

Rural and Northern Immigration: para profissionais que querem se mudar para as regiões mais ao norte do Canadá ou para cidades menores. Um dos pré-requisitos é obter uma carta de recomendação da comunidade para a qual se pretende imigrar.

Caregivers: são para profissionais que trabalham como cuidadores de idosos, crianças ou pessoas com necessidades especiais. 

Profissões em alta 

A multinacional de recursos humanos Randstad elencou as 15 profissões com maior demanda no Canadá em 2020. Segue o ranking: 

  1. Vendedor 
  2. Motorista 
  3. Recepcionista 
  4. Soldador 
  5. Desenvolvedor Web 
  6. Gerente de desenvolvimento de negócios 
  7. Trabalhador geral (famoso faz-tudo) 
  8. Gerente de projeto 
  9. Mecânico 
  10. Merchandiser
  11. Engenheiro elétrico 
  12. Contador 
  13. Gerente de RH
  14. Consultor financeiro 
  15. Enfermeiras

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Entenda os direitos trabalhistas de quem é mesário nas eleições

No próximo domingo, dia 15, mais de 1,5 milhão de pessoas vão trabalhar como mesárias nas eleições municipais. Embora não seja remunerada, a atividade garante benefícios e direitos trabalhistas para quem atua no dia do pleito, sejam eles convocados ou voluntários. 

Para começar, o que faz e quem pode ser mesário? Os mesários são os responsáveis por conferir os documentos dos eleitores, controlar o registro de votação e habilitar a urna eletrônica. E para ter essa função, o eleitor precisa completar 18 anos até o 1º turno das eleições e estar em dia com a Justiça Federal – candidatos e parentes de candidatos não podem ser mesários. 

Se a pessoa trabalha sob regime CLT, ela deve avisar o empregador assim que recebe a convocação, pois precisará se ausentar para realizar os treinamentos, além do domingo de eleição – caso trabalhe aos finais de semana. A empresa não pode, em hipótese alguma, proibir o funcionário de ser mesário. Caso tenha qualquer problema, o trabalhador precisa acionar a Justiça Eleitoral. 

Além disso, para cada dia trabalhado como mesário, participando de treinamento ou na preparação e montagem do local de votação, o trabalhador tem direito a dois dias de folga da sua atividade profissional, sem prejuízo do salário.

Por exemplo, se o convocado participou de um treinamento e vai atuar no primeiro turno, então, tem direito a quatro dias de descanso: dois do treinamento e dois do dia do pleito. Agora, se houver um segundo turno, marcado para o dia 29, aí são mais quatro dias (treinamento e pleito), totalizando oito. 

Para ter esses dias de folga, o profissional precisa apresentar o certificado de conclusão do treinamento e a declaração de dias trabalhados, que é fornecida pelo cartório eleitoral ou pelo Portal do TSE alguns dias depois de cada turno. Esses certificados também são válidos como horas complementares para estudantes universitários – são 30 horas por turno trabalhado.

A empresa não pode se opor e os dias de descanso devem ser definidos de comum acordo entre o funcionário e o empregador. A orientação da Justiça Eleitoral é de que as datas sejam definidas para um período logo após a eleição, mas, de novo, isso é algo que deve ser acordado entre empregador e funcionário. Além disso, não existe um prazo legal para que o direito seja extinto – ou seja, a folga pode ser na semana seguinte ou meses depois. 

Vale ressaltar que não é possível tirar a folga antes das atividades porque é necessária a declaração da Justiça Eleitoral. O empregado também tem direito às folgas mesmo que esteja de férias durante o período de votação ou treinamento. 

Não recebi as folgas, e agora? Nesse caso, é preciso procurar o sindicato ou Delegacia Regional do Trabalho.

E, caso o funcionário peça demissão ou seja desligado da empresa antes de tirar as folgas, pode ser feita a remuneração desses dias de descanso. 

Outros direitos

O direito à folga é o principal e que mais gera dúvidas, mas existem outros benefícios. Os mesários ainda recebem um auxílio-alimentação no dia da eleição. O valor varia de acordo com o estado, mas não pode ultrapassar o teto de R$ 35 por turno. 

Já os interessados em prestar concurso público têm isenção da taxa de inscrição e preferência no desempate, desde que previsto no edital.

Dispensa e falta

Os eleitores convocados para trabalhar na eleição têm até cinco dias para pedir dispensa ao juiz da zona eleitoral. É preciso apresentar uma comprovação sobre o impedimento para atuar no dia das eleições. O juiz vai avaliar se o pedido será aceito ou não. 

Caso não consiga comparecer ao treinamento, a pessoa deve procurar o Tribunal Regional Eleitoral para se informar sobre novas turmas.

Quem faltar ao pleito, sem apresentar uma justa causa até 30 dias depois das eleições, está sujeito a uma multa de 50% do valor do salário mínimo. Já os servidores públicos são multados com suspensão de até 15 dias. E caso a mesa não funcione em razão da falta, as penalidades são dobradas.

Covid-19

As eleições de 2020 têm um diferencial: a pandemia do covid-19. Os eleitores com mais de 60 anos que foram convocados podem pedir dispensa alegando serem do grupo de risco para a Covid-19. Pessoas com obesidade mórbida, doenças crônicas e sistema imunológico comprometido também podem pedir dispensa, mas apenas mediante atestado médico assinado justificando o risco de contrair o coronavírus. 

O TSE ainda orienta que os mesários não se apresentem no dia de votação caso estejam com febre ou se tiveram diagnóstico positivo para coronavírus 14 dias antes da eleição.

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Como o design thinking pode melhorar suas negociações

Em minhas aulas de negociação, é comum ouvir dos alunos afirmações limitadoras, como “No meu caso, isso não funcionaria porque meu cliente (ou chefe) não daria abertura.” 

No exercício de simular negociações, também percebo que alguns profissionais usam a criatividade para barganhar acordos mais vantajosos para os envolvidos, enquanto outros optam por soluções que são apenas “melhores do que nada”.

No final, quando discutimos os resultados e apresentamos os caminhos mais arrojados, é comum que os participantes da turma do “melhor do que nada” se mostrem surpresos. Alguns dizem frases como “não sabia que poderia ser feito desta maneira”. Eu respondo que muitas das limitações impostas em negociações estão apenas em nossas cabeças.  

Em 99% casos é possível fazer algum movimento para criar valor. Na prática, a forma negativa como encaramos a negociação é um dos principais obstáculos: se na hora de fazer uma transação você apenas se defende ou impõe demandas, provavelmente obterá um acordo simplista ou mesmo nenhum. 

O principal obstáculo psicológico para a criação de valor é o “mito da torta fixa”. O termo foi criado pelo pesquisador e ex-professor da universidade Wharton, Max Bazerman, para descrever a visão errônea de que os recursos na negociação são fixos e meramente divisíveis. 

Ele faz a analogia com uma torta sobre a qual os negociadores acreditam que precisarão apenas escolher como será dividida (em partes iguais ou em pedaços maiores para alguns dos envolvidos). Max Bazerman propõe que, na absoluta maioria dos casos, é possível trabalhar em conjunto para aumentar o tamanho da torta antes de reparti-la.

E como fazemos a torta crescer? Colocando fermento nela. De outra forma: conforme novos itens são adicionados à negociação, oportunidades surgem, uma vez que as pessoas passam a valorizar mais fatores. Quando se incrementa o tamanho do torta, maior se torna o potencial de obter uma grande fatia.

O problema é que, ao encarar a negociação como uma disputa em que só um dos envolvidos pode se satisfazer, os participantes já entram no “modo batalha”, e a criatividade cessa. Estudos demonstram o quanto a negatividade ofusca as possibilidades de criação de valor. Em geral, negociadores medianos consideram metade das opções criativas, em comparação com negociadores habilidosos. 

A negociação surge de um problema em que os envolvidos possuem posições aparentemente inconciliáveis e precisam buscar formas de acomodar seus interesses. É normal, portanto, que inicialmente estejam resistentes às demandas um do outro, por achar que não seria possível satisfazer a todos. Logo, instintivamente tentam impor suas demandas. 

Em alguns casos, basta pequenos ajustes nas posições originais para resolver o problema. Em outros, mesmo que todos aceitem ceder um pouco, ainda seria impossível alcançar uma solução. São nessas situações que a criatividade se faz mais necessária – e nas quais 85% dos negociadores falham. 

Fazendo um paralelo com uma atividade em que a criatividade é protagonista, temos o design thinking, processo que busca soluções inovadoras de problemas. A IDEO, companhia americana de design que estabeleceu e disseminou essa prática mundialmente, propõe etapas bem definidas para resolver desafios complexos. 

Uma delas é a ideação, ou o famoso brainstorming, fase em que os participantes usam sua inspiração para apresentar soluções. Para otimizar esse exercício, a regra principal é não criticar as ideias que surgem durante a etapa de criação. O conceito parte da premissa de ampliar o leque de possibilidades para depois convergir em soluções viáveis.

Algumas maneiras de colocar a ideação em prática são: 

– Realizar workshops para cocriar ideias: nesses encontros é possível dividir os funcionários em grupos para que eles solucionem um desafio da organização. Nisso, a criatividade é estimulada e acontece a construção coletiva de um projeto. 

– Montar um cardápio de ideias: listar e sintetizar todas as propostas geradas em uma reunião é importante para organizar os insights. Com isso, é mais fácil verificar a viabilidade (ou não) das sugestões.  

O curioso é que, na negociação, as pessoas fazem exatamente o contrário: rebatem e criticam ideias assim que elas surgem, inviabilizando seu desenvolvimento – e matando iniciativas que poderiam ser promissoras. Por se considerarem adversários, um escuta a sugestão do outro pensando em como poderá negá-la ou desqualificá-la. Isso inibe a inovação.

Podemos pegar emprestado esse modo de pensar do design thinking para criar mais valor nas nossas negociações. Ampliar o leque de opções para resolver o problema, mesmo que à primeira vista elas não pareçam óbvias ou viáveis. E adicionar variáveis na negociação. Isso permite fazer trocas que custem pouco para um, mas geram alto benefício para o outro. 

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Como superar a demissão e se desligar do antigo trabalho

Desligar-se de um emprego, mesmo se a decisão partiu do empregado, pode ser tão doloroso quanto se separar, mostra uma pesquisa com 4 mil participantes conduzida pelo governo do Reino Unido.

“Considerando que passamos mais tempo no ambiente de trabalho do que em nossa casa, é natural que façamos vínculos afetivos”, diz Sueli Fernandes, gerente de inserção profissional da Fundação Mudes, instituição com sede no Rio de Janeiro.

“Nesse caso, a ruptura com a rotina e o convívio é muito difícil. Há ainda a sensação de exclusão, de não pertencimento àquele grupo.”

Ressentir-se é natural. Mas é preciso cuidado para não prolongar o desconforto e, com isso, fechar-se para novas oportunidades. A seguir, especialistas orientam a atravessar esse momento.

Aceite suas emoções
O término de um trabalho é parecido com o luto, com fases a serem vencidas. A primeira é a negação, quando o profissional ainda se sente funcionário da empresa.

“É necessário ‘digerir emocionalmente’ a experiência, vivê-la de forma plena”, diz Renato Spomberg, psicólogo clínico e empresarial.

“Quando se passa por um momento muito forte de perda, não é possível se distanciar de uma vez. É preciso ir aos poucos, sem tornar-se inconveniente na empresa. Vale conversar com alguém de confiança, saber de algumas situações da companhia, mas cuidar para ir tomando consciência de que não faz mais parte do quadro.”

A segunda fase costuma ser a da raiva ou tristeza, muitas vezes motivada por uma sensação de ter sido injustiçado. Mas desabafar nas mídias sociais é uma cilada.

“As redes são uma vitrine, e cada um deve cuidar da sua imagem pública, de como gostaria de ser visto”, afirma Sueli. “Servir-se desse veículo para publicar frustrações é uma temeridade.” O melhor a fazer é dar um tempo para que tudo se acomode e você consiga ter clareza sobre os aspectos envolvidos na decisão.

Em seguida surge a aceitação – só então será possível avaliar os aprendizados, os erros e os acertos e traçar os próximos passos.

Não leve para o pessoal
Manter o networking com colegas que fazem sentido para a sua trajetória e com quem você construiu afinidade é fundamental. “Mas, se o contato gerar sofrimento no momento, é melhor evitar a prática por um tempo”, afirma Renato.

“E lembre-se de que os afazeres diários de cada um que ficou na empresa vão causando um esfriamento na relação com quem deixou a companhia”, diz Sueli. “Isso não significa uma animosidade pessoal.”

Faça planos
Os ciclos de carreira estão mais curtos. É provável que um profissional enfrente vários términos de contrato ao longo de sua experiência. O que significa que passará também por muitos recomeços.

“O envolvimento emocional que criamos se sobrepõe à realidade de que o vínculo empregatício é apenas um contrato, como vários outros que celebramos ao longo da vida”, afirma Sueli.

A melhor saída é ter um projeto de futuro, elaborado de acordo com suas reais possibilidades de investimento e desenvolvimento. “Ter objetivos é uma estratégia de motivação para novas etapas que virão”, diz a especialista.

Ao estabelecer metas, uma das primeiras medidas costuma ser voltar a estudar ou buscar uma experiência internacional. Mas considere que o que dá certo para um pode não funcionar para outro profissional. “Se viagens e cursos estiverem realmente ligados ao seu propósito, certamente servirão como acréscimo e enriquecimento do seu projeto.”

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Entenda o que faz um especialista em biossegurança

Existem pelo menos 150 espécies de bactérias nas suas mãos neste momento, de acordo com um estudo da Universidade do Colorado. E provavelmente são bactérias bem diferentes das que habitam as minhas mãos. A pesquisa identificou 4.700 tipos diferentes em apenas 51 pessoas. Só cinco dessas espécies estavam presentes em todos os indivíduos.

Ou seja: cada ser humano, mesmo que saudável, carrega nas mãos um zoológico de micróbios que, dependendo da circunstância, podem se tornar uma ameaça à saúde. Por isso que sua mãe sempre pediu para que você lavasse as mãos antes das refeições – ainda que ela não tivesse acesso a estudos de biossegurança de universidades estrangeiras. É por isso que a OMS faz o mesmo pedido hoje, no que diz respeito ao Sars-Cov-2, o novo coronavírus.

Com a exceção de épocas de epidemia generalizada, porém, essa realidade da biologia passa despercebida. Tão despercebida quanto uma espécie de profissional que age quietinha para diminuir os riscos de contaminação: o especialista em biossegurança. Ele trabalha para evitar possíveis contaminações por bactérias e vírus. Sua função é pôr em prática uma série de protocolos de segurança que limitam o contato entre humanos e micro-organismos. Se hoje você tira os sapatos para entrar em casa ou dá banho de álcool em gel nas compras de supermercado, está seguindo esse tipo de protocolo, criado por especialistas em biossegurança.

“É muito comum a gente pensar nesse profissional dentro de ambientes hospitalares e de laboratório. Mas, se você vai fazer a manutenção de um ar-condicionado, por exemplo, pode ter a atuação de um engenheiro especializado em biossegurança para evitar a disseminação de bactérias ou fungos”, diz Jorge Mesquita, gerente médico da Vendrame Consultores (uma consultoria de segurança do trabalho).

Conhecendo o inimigo

Ou seja: o campo de atuação é bem amplo, então o caminho para se tornar um especialista em risco biológico muda de acordo com a área. Médicos, enfermeiros, dentistas e farmacêuticos já saem da graduação preparados, porque no próprio curso eles passam por mais de um módulo de biossegurança, nos quais aprendem protocolos de higienização, esterilização e sobre o uso de equipamentos protetivos. Esses cuidados fazem parte da rotina da área da saúde, afinal.

Já aqueles que se aventuraram por outros setores, como engenharia, turismo ou até beleza e gastronomia, podem recorrer a uma capacitação, que varia desde cursos livres até uma pós-graduação formal. O Sebrae, por exemplo, oferece palestras sobre o assunto para orientar os pequenos e médios empresários que voltaram ao atendimento presencial durante a pandemia.
Para Adriana Silva, professora no curso de Biossegurança do Senac EAD, a demanda por profissionais que entendem desse tema está em ascensão. “Em todos os locais que exista qualquer tipo de atendimento, como supermercado ou recepção, os responsáveis precisam saber as noções básicas de prevenção para evitar que doenças se propaguem.”

Preparando o batalhão

A paulistana Simone Tinelli, de 44 anos, é uma especialista em biossegurança na área de beleza. Em 2002, ela fez um curso de cabelo e maquiagem no Senac, e já mostrava uma preocupação especial com o assunto. “Eu ficava me questionando sobre a melhor forma de fazer a higienização dos pincéis, escovas e lâminas. Mas, naquela época, isso não era muito falado nem existiam cursos específicos”, relembra.
Quando começou a trabalhar em salões de beleza, ela adotou os protocolos básicos de biossegurança – uso de máscara, luvas e lâminas descartáveis. Além disso, Simone também trabalhava com equipe de filmagem de comerciais e, muitas vezes, precisava improvisar para manter tudo limpo durante as sessões. “Imagina você fazer uma gravação no meio do mato, onde não tem nem um pote de água filtrada para poder lavar a mão. Então sempre estava com álcool em gel ou lenço umedecido; o pessoal até achava que eu tinha TOC [transtorno obsessivo-compulsivo], porque ficava limpando as mãos toda hora.”

No início da carreira, os colegas de trabalho de Simone achavam que ela tinha TOC.Celso Doni/Você S/A

Hoje, após nove meses de pandemia, o pessoal que esteve nessas equipes de filmagem deve saber que Simone não tinha TOC; era simplesmente uma pessoa preocupada em atuar na prevenção de doenças. Ela continuou sua profissão, sempre buscando informações sobre biossegurança por conta própria. Mas a especialização de fato só veio em 2017, quando resolveu abrir uma barbearia e foi para a Inglaterra estudar na London School of Barbering. Lá na terra da rainha, ela deixou de ser um peixe fora d’água. A preocupação com a saúde já era um foco central nos salões de beleza britânicos, assim como a oferta de produtos e equipamentos – tanto que na capacitação como barbeira ela passou pelas aulas de biossegurança que os alunos da área da saúde sabem de cor.

“Hoje, a gente está falando da Covid-19. Mas a verdade é que os salões de beleza possuem uma alta taxa de transmissão de outros patógenos graves, como o HIV e os vírus das hepatites.” De fato, em 2014, uma pesquisa do Hospital Emílio Ribas identificou que uma em cada dez manicures de São Paulo estava contaminada com o tal vírus de hepatite (8% com o da hepatite B e 2% com o da hepatite C) por causa do uso de alicates e navalhas contaminadas com sangue de clientes. Desde então, a autoclave (máquina de esterilização para alicates e navalhas) passou a ser item obrigatório dentro dos salões. Mas vale notar que isso protege mais as clientes que as profissionais. A cliente tem a segurança de usar um material limpo, mas ainda pode contaminar a manicure com seu sangue caso esteja infectada – daí a necessidade de luvas e máscaras para essas profissionais.
Simone, enfim, se jogou de cabeça nos estudos com o objetivo de mudar a realidade dos estabelecimentos brasileiros. “Comecei a me aprofundar no assunto, a pesquisar e entrar em contato com os órgãos competentes, como a Anvisa, para estimular as discussões.” Hoje, além de gerenciar sua barbearia, ela oferece consultoria de biossegurança para outros salões e empresas do setor de beleza.

A esterilização em salões só passou a ser obrigatória em 2014.Celso Doni/Você S/A

No entanto, Adriana, do Senac, considera essa parte educacional um dos maiores desafios da profissão, porque montar um relatório de riscos e indicar o melhor protocolo de segurança é até simples. Complicado mesmo é conscientizar todo mundo. “É difícil fazer com que as pessoas sigam as normas. A pandemia trouxe uma mudança de hábitos. Mas a população tem memória curta. E a educação precisa ser constante.”

Fonte: Revista VOCÊ S/A