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Além do salário: como um líder pode motivar sua equipe

A motivação de pessoas é um ponto importantíssimo para quem lidera. Sempre me questionam se o salário motiva ou não. É bem difícil responder a essa pergunta, cuja resposta depende do momento de cada profissional. No entanto, não há dúvida de que o salário precisa ser justo e capaz de garantir condições dignas de vida, considerando a função e a realidade do mercado, após a comparação com as médias nas mesmas funções em empresas do mesmo porte e setor. 

Claro que promoções e aumentos salariais devem acompanhar as realizações das pessoas – e é importante que os profissionais estejam preparados para a posição futura. Há também outras formas de reconhecimento que precisam ser consideradas. Como líder, é muito importante acompanhar o trabalho de cada integrante de sua equipe e valorizá-lo, publicamente ou de forma privada, com elogios verdadeiros. 

Nas suas reuniões de feedback, você também pode mencionar os feitos do profissional citando exemplos claros. Eles funcionam como a uma comprovação de que você, de fato, observou o que seu colaborador realizou e o que estava acontecendo na equipe.

Celebrações também devem ser consideradas e, dependendo do impacto da conquista dos colaboradores, podem ser desde um café da manhã a um almoço em equipe. 

O engajamento é essencial para os resultados e para que você consiga manter um bom clima organizacional. Parte do clima na equipe depende de ações institucionais da sua empresa, como remuneração, excesso de tarefas ou mesmo pressão no trabalho decorrente de metas elevadas. No entanto, outra parte está relacionada à postura de liderança que você exerce – e, para ser mais preciso, da sua proximidade com o time.

Delegar é importante, mas é necessário acompanhar o andamento das atividades para orientar as pessoas no intuito de desenvolvê-las e corrigir eventuais problemas. A ideia é que as tarefas sejam realizadas dentro do prazo, com qualidade e dando apoio ao alcance de seus objetivos como líder de uma área.

Conhecer as pessoas, entendendo suas limitações e potencialidades, fará com que você lidere dentro da verdade, respeitando as individualidades de cada um. Outro aspecto importante é a criação de uma causa que una todos os integrantes da equipe em uma mesma direção. 

É vital que todos percebam a importância da área em que trabalham, do valor que ela traz para a empresa e das atividades que executam, para que possam criar conexão com uma causa, motivando-as em torno dela. É importante que a empresa também reconheça sua área como parte de destaque dentro da organização.

Essa conquista é uma tarefa sua. Você precisa mostrar os resultados da área, comunicar e tangibilizar as conquistas para que a empresa saiba valorizar seu time. Há também como reforçar esse aspecto a partir das conexões estabelecidas internamente, sobretudo com a área de comunicação e marketing.

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Black Finance dá formação para negros que querem trabalhar no mercado financeiro

Conseguir uma vaga no mercado financeiro é um desafio brutal. Quatro amigos negros que trabalham na área, Gabriel Souza, Victor Satiro, Eduardo Lima e  Matheus Cruz, decidiram ampliar as chances de quem, como eles, veio da periferia. Criaram o Black Finance, um curso de formação e mentoria. A essência ali é colocar estudantes promissores em contato direto com profissionais gabaritados ao longo de cursos de dez semanas – algo que não apenas ajuda na formação, como cria chances de o estudante acabar contratado pelo mentor. Aqui, Gabriel explica a iniciativa.

1. Como surgiu o projeto? 

Nós já falávamos sobre as nossas experiências no mercado financeiro, como sermos os únicos que eram chamados por apelidos no ambiente de trabalho. Mas só virou um projeto de verdade por causa do Victor. Somos amigos há bastante tempo e ele veio conversar comigo porque estava sem perspectiva. Trabalhava como atendente de farmácia e não tinha dinheiro para fazer uma faculdade. Levei ele ao Insper e disse que aquela seria a universidade dele. Um ano depois, ele entrou com bolsa integral. Ele me disse que eu havia derrubado um muro invisível. E que precisávamos fazer isso para mudar a vida de mais pessoas. Aí começamos a pensar no Black Finance.

2. Como funciona o programa?

Acreditamos muito na educação. É um programa de formação para estudantes negros de economia, para que eles sejam capazes de atuar em um banco de investimento. Então vamos ter aulas sobre demonstrativos financeiros e valuation de empresas, como funcionam fusões e aquisições e emissão de ações na bolsa. Além disso, teremos mentorias com dois profissionais diferentes, um mais jovem e outro mais velho. A ideia é que todo mundo saia do programa com uma vaga de emprego ou de estágio.

3. E como reduzir o choque social quando a pessoa consegue o emprego?

Nós vamos levá-los a esses lugares possíveis e fechar o gap que existe em educação. Se ele entra no banco sem saber nada, vai se sentir burro. E eu já estou na área há três anos e ainda sinto isso todo dia. Também vamos dar aulas de inteligência emocional, para diminuir o choque da transposição social.

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O que faz e como se tornar um encarregado de dados

Saiu no Guardian, o jornal britânico, em 2015. Documentos mostravam que a empresa Cambridge Analytica, da Inglaterra, estava coletando e compartilhando indevidamente dados de milhões de usuários do Facebook para campanhas políticas. 

Funcionava assim: as pessoas clicavam para jogar um quiz bobinho, e, sem perceber, concordavam em fornecer seus dados para o desenvolvedor – coisas como as páginas curtidas, a idade, a região onde mora. O app também coletava essas informações de todos os amigos do jogador.

Esses dados foram usados pela Cambridge Analytica para personalizar anúncios e propagandas em campanhas políticas, incluindo a do então candidato Donald Trump. No total, mais de 87 milhões de usuários podem ter sido afetados – 440 mil brasileiros.

O app, teoricamente, não descumpria nenhuma norma na coleta em si – o Facebook permitia (e permite até hoje, diga-se) que esses joguinhos armazenem dados do usuário, desde que avisem. Mas os termos de usuário do app não diziam para o que aqueles dados seriam usados. O caso foi um escândalo global. E pressionou autoridades para que a regulação do uso de dados assim fosse mais rígida e clara. A pioneira foi a União Europeia, ainda em 2016. O bloco aprovou a primeira legislação que concentrava uma série de normas sobre como as em – presas devem coletar, armazenar e usar os dados de seus usuários: o Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados, ou GDPR.

Não demorou para que o mundo começasse a copiar o texto. Em 2018, o Brasil aprovou a nossa própria versão da norma: a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD), em vigor desde 2020. Tanto a GDPR como a LGPD criaram uma nova profissão obrigatória, a da pessoa responsável por garantir que as empresas de fato passariam a cumprir a legislação. É o Data Protection Officer (DPO), chamado também de encarregado de dados.

O guardião dos dados

“O primeiro papel do DPO é ser o principal porta-voz e interlocutor sobre proteção de dados, seja com os titulares de dados, seja com a Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD)”, explica Patrícia Peck, sócia do Peck Advogados e conselheira titular do Conselho Nacional de Proteção de Dados (CNPD). Ou seja: se um cliente tiver uma dúvida ou reclamação sobre quais dados a empresa coleta ou como são utilizados, é com o encarregado que deve falar. Por isso, seu nome e contato devem estar públicos para todos, de preferência no site da instituição. O cargo é obrigatório para todas as companhias que armazenem dados – incluindo as pequenas (ainda que haja discussões para tirar essa imposição das menores).

O encarregado também fica em contato com a ANPD, o órgão do governo federal criado para implementar e fiscalizar a LGPD. Caso o poder público tenha algum problema com a empresa, é o DPO que fará a ponte com o governo e tomará as medidas cabíveis.

Por lei, essas duas atividades de comunicação são as principais atribuições do encarregado. Mas o grosso do trabalho do cargo está na última função determinada pela LGPD: “orientar os funcionários da entidade a respeito das práticas a serem tomadas em relação à proteção de dados pessoais”. O texto é vago, de fato. Mas, na prática, isso significa que o encarregado de dados é o responsável por assegurar que não aconteçam novos casos Cambridge Analytica, em suas respectivas proporções. Ele deve entender sobre todo processo da empresa que envolva dados de pessoas. Como e quais informações são coletadas? Quais funcionários têm acesso a esses dados? São usados para que tipo de atividades? E o armazenamento? É seguro?

A partir de toda essa análise, cabe ao DPO formular relatórios, manuais e sugerir alterações para assegurar que a empresa não tenha problemas com a LGPD. Para fazer isso bem feito, o DPO tem que combinar dois tipos de competências: as de teor jurídico, para entender o que pode e o que não pode, e as relacionadas a TI e cibersegurança. Isso porque a LGPD também trata de vazamento de dados acidentais, quando hackers invadem o sistema das companhias para roubá-los, por exemplo. Nos últimos meses, Lojas Renner, JBS e Fleury sofreram ataques do tipo.

“No mercado, há dois perfis de DPO: o cyber, que traz habilidades mais da parte de tecnologia e cibersegurança, e o legal, que tem experiência com legislação, compliance e auditorias”, diz Peck. Em ambos os casos, o profissional deve procurar se atualizar na área em que tiver menos bagagem.

Falar é fácil, fazer é difícil. Por isso mesmo, a LGPD (diferentemente da GDPR) não exige que o encarregado de dados tenha exatamente essas competências para assumir o cargo. Qualquer um pode ser nomeado – inclusive, a lei permite o acúmulo de funções.

Não é incomum que pequenas e médias empresas nomeiem funcionários já contratados, como o próprio responsável pelo setor de T.I. ou alguém formado em Direito que estivesse em outra área. Uma alternativa é contratar uma empresa externa para ser o DPO de seu negócio – a lei permite, e vários escritórios de advocacia e companhias de segurança cibernética já oferecem o serviço.

Empresas maiores, por sua vez, preferem investir em um profissional focado somente na área, o que cria uma nova oportunidade de carreira. Para quem pensa em ser DPO profissional, vale buscar certificações disponíveis no mercado, como a da EXIN e da IAPP, que trazem a combinação dos saberes necessários.

Há ainda uma terceira competência importante para profissionais do ramo, diz Patrícia: a da comunicação. Afinal, a função principal do DPO é ser um porta-voz. Se a empresa se envolver num escândalo de vazamento de dados, é esse o profissional que vai ter que lidar com a bomba – e tentar limpar a imagem da companhia.

Uma pesquisa do Comitê Privacy BR ouviu 83 executivos de grandes empresas para traçar o perfil do DPO no Brasil. Os resultados mostram que, entre os profissionais a assumir o cargo, 30% atuavam no setor jurídico, 16% em segurança da informação, 10% em tecnologia da informação, 10% em gestão de projetos e 8% em compliance.

Advogada de formação, Carla Prado Manso escolheu ser DPO em busca de novos desafios: e garante que a carreira é promissora.Celso Doni/VOCÊ S/A

Uma nova carreira

Para Carla Prado Manso, ser DPO foi um caminho natural. Advogada de formação, ela atuava no setor jurídico da Compugraf, empresa de tecnologia da informação de São Paulo, quando a LGPD entrou em vigor. Então decidiu se candidatar ao cargo para assumir novas aventuras.

A principal mudança foi uma alteração da rotina: o trabalho com contratos e a lida com o juridiquês ficou para trás. Deu lugar a um dia a dia muito mais dinâmico. No papel de DPO, o contato com outras áreas da empresa virou uma constante, especialmente com os setores que mais lidam com dados – o RH e o marketing.

“O DPO precisa ter um bom relacionamento com todas as áreas. Se for uma pessoa chata, daquelas com quem ninguém quer falar, não vai rolar”, brinca Carla. “Às vezes você vai cutucar coisas que as pessoas já estão acostumadas a fazer, mas que precisam mudar.”

Outro desafio para a advogada foi desenvolver as skills necessárias na área de tecnologia. Neste ponto, Carla tem a vantagem de trabalhar em uma empresa relativamente grande, capaz de ter um time misto para dar suporte ao encarregado de dados – algo que está se tornando mais comum, mas ainda caminha devagar. Na pesquisa do comitê Privacy Br, 47% das empresas citaram a equipe reduzida como um dos desafios enfrentados pelo DPO; em 25% delas, a redução era drástica mesmo: o encarregado de dados trabalhava sozinho, sem auxiliares.

“Eu sempre falo: ‘Uma andorinha só não faz verão’. Sem meu time técnico me apoiando, não consigo ser DPO”, diz. “Se o marketing quer comprar um software novo para uma campanha, por exemplo, eu preciso entender como ele funciona e se garante a privacidade da informação”, e aí entra a ajuda da equipe técnica.

Neste ponto, vale lembrar que o DPO não é o comandante supremo dos dados de uma empresa – ele sequer é uma autoridade com poder de mandar e desmandar. “Não é o DPO que vai executar toda a implementação da legislação”, diz Patrícia Peck. Uma das recomendações é sempre formalizar e documentar suas atividades e orientações, para que, caso aconteça algum incidente, não pareça que houve uma omissão – o DPO pode ter feito uma recomendação que não foi implementada

UM DIA NA VIDA

Atividades-chave: Ouvir reclamações e dúvidas de clientes sobre os dados pessoais, fiscalizar a adequação da empresa à LGPD e orientar os funcionários sobre como manter os dados seguros.

Quem contrata: Toda empresa deve ter um encarregado de dados, seja interno, seja externo. Escritórios de advocacia e empresas de T.I. contratam profissionais para servir de DPO remoto a outras companhias. E há as empresas que preferem contratar elas próprias o seu encarregado de dados.

Pontos positivos: É uma profissão nova e obrigatória por lei. Com isso, as chances de iniciar uma carreira duradoura são boas, e quem começar agora sai na frente.

Pontos negativos: As atividades do DPO ainda estão sendo definidas pela ANPD. Além disso, algumas empresas jogam toda a responsabilidade da segurança dos dados no colo do encarregado, sem uma equipe para auxiliá-lo.

Principais competências: Entender a LGPD e conhecimentos de compliance em geral; saber conceitos de cibersegurança e proteção de dados; ter boa comunicação com todos os setores da empresa.

O que fazer para atuar na área: A LGPD não traz nenhum pré-requisito – qualquer um pode ser DPO. Mas as empresas tendem a procurar pessoas com bom conhecimento jurídico.

Salário médio*: até R$ 20 mil

*Fonte: PageGroup

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A vida profissional depois dos 50

Diante da câmera do próprio celular, um senhor de 70 anos grava um vídeo para se candidatar a um emprego num e-commerce de moda. Ele explica por que, apesar de ter um padrão de vida confortável com a aposentadoria, quer voltar ao dia a dia do escritório. “Eu adoro fazer conexões, amo a excitação do trabalho. Quero ser desafiado e me sentir necessário. Também quero que saibam que vesti a camisa da empresa minha vida toda. Sou leal, confiável e bom numa situação de crise.” A fala é de Ben, personagem de Robert De Niro no filme Um Senhor Estagiário (2015). Aproveitando uma ação de inclusão dessa startup – um programa de estágio para terceira idade –, ele assume um cargo para o qual tem excesso de qualificação. Tudo para conseguir voltar à ativa.

Essa cena do filme é uma síntese do que trabalhadores com mais de 50 anos podem trazer a um negócio. Há um consenso entre especialistas de carreira de que a experiência torna mulheres e homens mais resilientes e lhes dá maior inteligência emocional para aguentar o tranco nas crises. De quebra, eles têm o mapa de atalhos para encontrar soluções para os dilemas da empresa – afinal, já passaram por muitas mudanças, tanto da organização quanto da economia, e testemunharam o que deu certo e o que falhou. Além disso, ao contrário dos millennials, que gostam de mudar de ambiente com certa frequência, os 50+ seguem uma tradição do mercado de trabalho do século 20: a de criar raízes. Daí a lealdade e o vestir a camisa de que fala De Niro.

Mas não são tantas as companhias que valorizam essas qualidades. Uma pesquisa da Maturi, organização que atua na recolocação de profissionais maduros, ouviu 1.317 pessoas com mais de 50 anos em São Paulo, e descobriu que mais da metade foi demitida durante a pandemia. Para 67% dos entrevistados, o preconceito de idade piorou ao longo do último ano – muito porque as pessoas mais velhas são mais vulneráveis ao coronavírus.

Aliás, o preconceito contra o “velho” (chamado de etarismo) é talvez o único que resiste abertamente na sociedade. Num episódio recente, um escritório de agentes autônomos da XP publicou uma foto de sua equipe formada quase exclusivamente por jovens homens brancos – e recebeu uma enxurrada de críticas por isso. As queixas eram sobre a falta de diversidade de raça e gênero, mas não se viu problema algum na maioria jovem. De forma geral, não há registros de reação parecida contra empresas que anunciam seus times formados por profissionais nas faixas de 20 e 30 anos, inclusive no C-Level. Se a juventude é valorizada na hora da contratação, como fica a carreira de quem tem cabelo grisalho?

É exatamente o que está sentindo na pele o especialista em reestruturação organizacional Claudio Cardinali, de 60 anos. Seu último emprego foi de diretor administrativo-financeiro em uma grande empresa do ramo de embalagens, de onde foi dispensado no final de 2019. Claudio tem tentado uma recolocação, mas se vê esbarrando num muro invisível nos processos de admissão. “Sempre encontrava portas abertas nas minhas transições de trabalho, então tenho estranhado que, para posições com perfil que se encaixa perfeitamente no meu, não tenho sido mais chamado nem para uma primeira conversa. Nenhum headhunter me diz claramente que o motivo é este: eu estar acima de uma faixa etária desejada”, afirma o executivo.

Uma exclusão que talvez fizesse sentido em meados do século passado. Hoje, não mais. A evolução da medicina e das condições sanitárias nas cidades tornou a população mais longeva – e os mais velhos ficaram, não apenas figurativamente, mais jovens. Segundo o IBGE, em 1940, um indivíduo de 50 anos tinha uma expectativa de viver mais 19 anos em média. Agora essa mesma pessoa tem pela frente cerca de 30 anos – com boa parte dessas décadas em ótima forma física e intelectual. Uma combinação perfeita para esticar a vida profissional.

Aliás, expulsar essa turma do mercado vai contra a economia em vários aspectos. Primeiro, a reforma da Previdência empurrou a aposentadoria pública de mulheres para os 62 anos, e de homens para os 65. Se a pessoa perde o emprego antes disso, precisa se recolocar no mercado – ou vai começar a queimar muito antes a reserva financeira feita para a velhice de verdade. É o que acaba acontecendo hoje. A taxa de desemprego dos mais velhos é menor que a média do mercado, que está em 14,1%. Mas só porque, depois de muitos nãos, eles desistem de procurar uma vaga e são considerados “fora da força de trabalho”. No fundo, uma parte está desempregada, mas some da estatística do IBGE.

E um segundo problema é que logo mais não haverá jovens o bastante para assumir as tarefas de quem foi excluído do mercado por ser considerado velho demais. Segundo dados do Ipea, 57% da população economicamente ativa no Brasil vai ter mais de 45 anos em 2050. Quer dizer, o país vai precisar que essa gente esteja empregada, atualizada e valorizada para continuar crescendo.

A boa notícia é que, na contramão da dispensa dos profissionais maduros, há mais e mais iniciativas de inclusão. E muitas são estratégicas, não servem só para dar um verniz de diversidade etária à equipe.

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Para o bem do negócio

Especializada em seguro de vida e previdência, a Mag Seguros lançou um programa para formação de novos corretores chamado 50+ Ativo. Ao longo de 12 meses, profissionais sem experiência na área ganham ajuda de custo, têm aulas teóricas e aprendem o que está por trás do sucesso desse mercado: saber vender não um produto, mas algo tão intangível quanto sensação de segurança. Eles já começam a trabalhar ao longo do programa e, terminado o ano, continuam como corretores parceiros da seguradora.

67% dos profissionais ouvidos numa pesquisa acreditam que o preconceito de idade piorou ao longo do último ano.

O investimento tem um porquê: “Percebemos a complexidade que é um profissional muito jovem falar de seguro de vida, de proteção para aposentadoria…”, diz Patricia Campos, diretora de Gente e Gestão da companhia. Uma pessoa ainda sem parceiro, filhos e bens, como casa e carro, tem mais dificuldade de transmitir a importância de um seguro. “Ela não sente as necessidades do público que já se preocupa em deixar uma segurança para a família ou para si mesmo ao parar de trabalhar. Com corretores mais maduros, o discurso fica muito mais aderente.”

Na Bayer, por outro lado, a iniciativa foi voltada para melhorar a integração dos 50+ com o resto da equipe. A multinacional farmacêutica tem um programa de mentoria reversa. Profissionais mais maduros, que atuam em patamares de liderança, são mentorados – em diálogos quinzenais ou mensais – por colegas bem mais jovens. Foi o caso de Evandro Winter, de 58 anos, gerente administrativo em Belford Roxo, no Rio de Janeiro. Ele recebeu sessões de mentoria de um profissional 27 anos mais novo. “Eu, que tenho jovens na minha equipe, descobri a importância de escutar essa geração, de criar oportunidades para que eles exponham seus pontos de vista. Também entendi que feedback é fundamental para eles, algo que nem sempre é bem recebido pelas pessoas da minha idade.”

Fora das empresas, também há iniciativas de qualificação de profissionais maduros. Um exemplo é o Hub 40+, uma comunidade que oferece atualização tecnológica, cursos para empregabilidade e empreendedorismo. Esse hub atende tanto companhias que querem fortalecer a diversidade etária em sua cultura quanto indivíduos maduros em busca de emprego. “Para o profissional, nossos parceiros oferecem mentorias e cursos”, diz o fundador, Mauro Wainstock. “Um exemplo: damos treinamento de como essa pessoa deve usar o LinkedIn para projetar sua marca pessoal, porque um bom networking é imprescindível para manter a empregabilidade nessa faixa de idade.”

57% da população economicamente ativa no Brasil vai ter mais de 45 anos em 2050.

E há demanda por esse tipo de formação. A pesquisa da Maturi apontou que 80% dos profissionais com mais de 50 anos aproveitaram o isolamento da pandemia para fazer cursos online. Dentre os entrevistados, sete em cada dez se dizem, agora, mais preparados para o uso das redes sociais para o trabalho – um golpe na generalização simplista de que a evolução das tecnologias é um obstáculo para se ter 50+ na equipe.

No alvo

Tânia Schubert, de 57 anos, é um exemplo que corrige muitos dos erros crassos do etarismo. Especialista em treinamentos na área de Gestão do Conhecimento, ela abraçou a tecnologia há 30 anos em uma empresa que desenvolve softwares de administração empresarial, a WK Sistemas, em Blumenau (SC). “Gosto da área de tecnologia porque você nunca para de aprender. É um setor que muda muito, então eu sempre procuro estar atualizada. Hoje, por exemplo, administro a nossa ferramenta de ambiente de conhecimento, que é onde a gente posta os treinamentos gravados.”

O preconceito de que maduros querem distância de novas tecnologias não é o único que Tânia Schubert desconstrói. Ela também é a antítese do profissional experiente que acha que já sabe tudo. “Descobri no LinkedIn um monte de cursos gratuitos. Fiz um de 40 horas de marketing. Isso me ajuda a vender a ideia dos treinamentos que a gente desenvolve. Também entrei em cursos de como organizar uma reunião, como conduzir um projeto, entre outros.”

E se você acha que profissionais maduros não têm mais energia para lidar com o ritmo dos escritórios do século 21, precisa bater um papo com a Tânia. Aproximando-se dos 60 anos, ela pratica arco e flecha. Não só pratica: ela compete a sério. Aliás, não só compete: ela é a segunda no ranking brasileiro no arco recurvo feminino master, que é a partir dos 50 anos. “Eu gosto de desafios e sou muito competitiva. Se estiver valendo medalha ou troféu, estou dentro.”

-Imagem sem texto alternativo

Questão de cultura

A necessidade de programas de inclusão dos 50+ prova que a contratação desses profissionais não se dá de maneira orgânica. Parece uma cota – e às vezes é mesmo. Para funcionar como uma estratégia sustentável de formação de equipes, é preciso ter uma cultura amigável à diversidade etária.
O Institute for Employment Studies, de Londres, realizou uma pesquisa sobre o que ajuda na retenção de bons profissionais 50+. Descobriu que os mais maduros valorizam ter responsabilidade e autonomia no trabalho, manter relacionamentos sólidos na empresa e ter oportunidades de transmitir seus conhecimentos. Também são mais propensos a permanecer se tiverem sinalizações de seus líderes de que seu trabalho é importante. É nisso que mira a Bayer.

“Sabemos o quanto dependemos de aproveitar o que cada geração tem de melhor”, explica Francila Calica, líder de um grupo interno da multinacional dedicado às questões geracionais. “No caso dos 50+, o conhecimento de todo o processo com que se mantém uma empresa, que vem com a senioridade, e a resiliência que nos ajuda a atravessar períodos mais desafiadores; entre os mais jovens, o questionamento constante, a agilidade e o ímpeto de fazer diferente.”

E essa cultura organizacional receptiva precisa valer tanto para a companhia tradicional quanto para startups. O americano Chip Conley tinha 52 anos quando ingressou no Airbnb, onde se destacou ajudando os fundadores a transformar a então startup numa marca global de hospitalidade. Se deu tão certo, é porque ele também encontrou muito desse acolhimento no escritório. “Foi uma experiência fascinante ter o dobro da idade média dos funcionários do Airbnb”, ele afirmou num depoimento ao site da companhia.

Falando em startup, um estudo de 2018 [veja gráfico na página 62] revelou que, apesar de associarmos esses negócios com empreendedores muito jovens, a faixa etária dos fundadores das mais bem-sucedidas está entre 40 e 49 anos. (Vale dizer que o empreendedorismo tem sido o caminho de muitos executivos maduros que não conseguem recolocação.)

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Sem obsolescência programada

Há grandes companhias que têm um teto de idade para seus CEOs. Quando batem nos 65 anos, por exemplo, recebem uma aposentadoria compulsória, abrindo espaço para executivos mais jovens. Essa regra fez o Itaú, o maior banco privado do país, trocar de presidente duas vezes em um período de apenas quatro anos. Não consta que o lucro bilionário ou o futuro da instituição financeira pudessem sofrer pela idade de seus executivos.

Criadora da startup WeAge, que oferece consultoria para a inclusão dos mais velhos em empresas, Márcia Tavares perguntou, em sua pesquisa de mestrado, a executivos “aposentáveis” – que poderiam estar curtindo o dolce far niente – por que continuavam trabalhando. A resposta mais frequente foi de que eles acreditavam estar na sua fase de maior proficiência técnica e capacidade de relacionamento profissional. Então não viam sentido em se aposentar.

É como diz o “estagiário sênior” interpretado por Robert De Niro no filme do início deste texto: “Eu li que músicos não se aposentam. Eles param quando sentem que não há mais música dentro deles. Bom, eu tenho certeza de que ainda tenho muita música em mim.”
Uma música que, contribuindo com um estilo vintage, é cada vez mais essencial para que empresas e sociedades sejam mais harmônicas e interessantes.

6 vantagens de ter 50+ na equipe

1- RESILIÊNCIA
Eles são duros na queda. Já passaram por diversas crises em empresas e na economia do país, então não entram em desespero e buscam saídas mais ponderadas.

2- LEALDADE
Diferentemente da ansiedade para mudanças de trabalho e de carreira das novas gerações, os 50+ vestem a camisa. Muitos adiam a aposentadoria por sentir que a empresa depende deles.

3- EXPERIÊNCIA COM SOLUÇÕES
Eles já testemunharam inúmeras tomadas de decisões, e viram de perto o que dá certo e o que é certeza de fracasso.

4- OUTRA PERSPECTIVA
Uma empresa com clientes de diversas faixas etárias não pode depender só de jovens para se comunicar com seu público. Os mais maduros entendem melhor as necessidades de quem tem sua idade.

5- MENTORIA
Profissionais 50+ têm muita experiência para transmitir, inclusive aos jovens que estão sendo preparados para cargos de liderança. E melhor: eles gostam de compartilhar conhecimento.

6- EQUILÍBRIO
Nenhuma empresa se torna longeva contando
apenas com uma garotada ágil e questionadora.
A inteligência emocional dos 50+ faz o contraponto
a quem pisa demais no acelerador. Estudos
mostram que a diversidade (não só etária)
é uma alavanca de sucesso para o time.

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Carreiras quentes: veja as áreas com mais demanda por profissionais para 2022

O noticiário bate numa só tecla: o desemprego. De fato. Nunca vimos índices acima dos 14%. Mas há um outro lado nessa moeda: mesmo com recessão, pandemia e desgoverno, o Brasil ainda é a 12ª maior economia entre as 207 nações monitoradas pelo Banco Mundial. Nossa indústria, comércio e serviços garantem um PIB que coloca o Brasil bem à frente de outras nações. O bolo segue pessimamente dividido, claro, mas é grande.
Nisso, os donos do bolo se deparam com um problema: a má formação dos brasileiros. Trata-se do legado mais podre dessa má divisão: um país que não encontrou um jeito de melhorar a educação e capacitação profissional da maioria de seus cidadãos.

O resultado é que, mesmo com 14 milhões de pessoas em busca de trabalho, 69% dos empregadores se queixam da falta de profissionais qualificados. É o que mostra o Guia Salarial da empresa de recrutamento Robert Half – que traz as expectativas das carreiras com mais demanda para 2022.

Nessa realidade, quem está mais bem preparado vira ouro. Os mais disputados ainda são os trabalhadores de tecnologia. Todos os segmentos da economia precisaram abraçar a “transformação digital” e a TI, que já era essencial, ganha ainda mais destaque.
Outra área em evidência é o marketing. O celular se tornou o novo shopping. Isso virou de ponta-cabeça as estratégias de divulgação, e precisa-se de gente nova para tocar essa revolução dentro das empresas.

Um fator que está movimentando o mercado é o aumento de fusões e aquisições. Entre as mais célebres, estão a da varejista Grupo Soma, que comprou a Hering por R$ 5,1 bilhões; e a junção entre a Hapvida e a NotreDame Intermédica. Mas dados da consultoria KPMG mostram que, em dez anos, nunca houve tantas operações desse tipo. Só no primeiro semestre, foram 804. Isso joga luz nos profissionais de M&A – mergers and acquisitions, ou fusões & aquisições, no bom e cada vez menos utilizado português. Esses profissionais são responsáveis por acompanhar todo o processo de compra, venda ou fusão das companhias.

A crise, porém, bate na parte salarial. “Para o próximo ano, a gente não deve ver mudanças gritantes. As empresas ainda estão preocupadas com o impacto da Covid-19 na economia e isso afeta a remuneração”, afirma Fernando Mantovani, diretor-geral da Robert Half para a América do Sul.

Veja quais são as expectativas para o mercado de acordo com a Robert Half, além dos cargos e salários para as sete áreas de atuação que devem bombar em 2022.


Como ler as tabelas

Os salários listados aqui não incluem bônus, benefícios e outras formas de remuneração. O valor de cada cargo é dividido em três perfis nos quais cada faixa é determinada pelo nível de qualificação, experiência do candidato e complexidade do cargo. Os comparativos salariais entre os anos de 2021 e 2022 foram feitos com base no perfil B, no qual a maior parte dos profissionais se encontra.

Perfil A – Já tem uma experiência mais relevante, com pós-graduação, certificações e especializações.

Perfil B – É aquele que preenche a maioria dos pré-requisitos da vaga – não precisa de desenvolvimento para exercer satisfatoriamente o cargo.

Perfil C – Profissional com pouca experiência, ou que acabou de ser promovido, e que precisa de desenvolvimento para exercer plenamente a função.

Tamanho da companhia*: P – Pequena | B – Boutique** | M – Média | Grande

*Divisão baseada em faturamento — P/M: até R$ 500 milhões; G: acima de R$ 500 milhões. No caso dos escritórios de advocacia, o parâmetro é outro, de acordo com número de advogados — P e B: de 1 a 30; M: de 30 a 150; G: acima de 150.

**Classificação exclusiva para o setor jurídico. Os “escritórios boutique” são pequenos, mas altamente especializados e segmentados.


FINANÇAS E CONTABILIDADE

O filé mignon financeiro

Se no começo da pandemia a área de finanças foi essencial para controlar os custos das companhias, agora é ela quem lidera a expansão das empresas para uma eventual retomada.

E surgem cargos mais especializados. “Antes, a gente sentia uma demanda maior para áreas de contabilidade, controle fiscal e tesouraria. Agora, saímos desse arroz com feijão e estamos no filé mignon da área. A tendência é de aumento dos profissionais de planejamento financeiro, fusões & aquisições, relações com investidores e captação de recursos”, afirma Marcela Esteves, gerente de recrutamento da Robert Half.

O setor cada vez mais exige profissionais que lidem com grandes quantidades de dados. Logo, conhecimento avançado de ferramentas de business intelligence e ERP (sistema integrado de gestão empresarial) e, claro, Excel, são essenciais. A vantagem da transformação digital é a diminuição de atividades operacionais – já que vários processos se tornam automatizados. Isso abre espaço para profissionais com maior capacidade analítica e visão estratégica.

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No olho do furacão
Maria Isabel Antonini, de 35 anos, lida com M&A há dez anos. Passou pelo Itaú, Grupo Pão de Açúcar e Via. Mas ela afirma que um dos seus maiores desafios profissionais foi ano passado, como CFO da startup de beleza Singu. A belo-horizontina liderou as negociações de investimento entre a Singu e a Natura. “Um processo de fusão entre uma startup e uma grande empresa é como se fosse uma operação entre Davi e Golias. É mais difícil de precificar, alinhar a parte burocrática e conseguir se impor nas negociações.” Claro que conhecimento técnico, como o de modelagem financeira (conjunto de técnicas para atribuir o preço justo de uma empresa no mercado), conta (e muito) para exercer o cargo. Mas ela destaca que a habilidade mais importante para o profissional de fusões e aquisições é o jogo de cintura. “Quando você senta em uma mesa de negociação, tem vários interesses no meio e agendas diferentes. Saber ouvir e ser flexível é fundamental.”

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VENDAS E MARKETING

Na cola da tecnologia
A alta no número de lojas online aumentou também a concorrência dentro do e-commerce e a necessidade de investir pesado nas equipes de marketing. Afinal, as empresas não concorrem mais com a loja do outro lado da rua, ou do outro andar do shopping, mas no terreno digital. “Quem estava olhando para essa área um ano atrás, vê outro setor hoje. A demanda por esses profissionais cresceu em empresas de todos os segmentos e já estamos lidando com funções novas, como analista de marketplace”, diz Carolina Cabral, gerente de recrutamento da Robert Half.

O setor não só se espelha na expansão do TI. Ele também está mais próximo da tecnologia. Alexandre Marquesi, professor da pós-graduação da ESPM, lembra que a principal habilidade exigida hoje dos profissionais de marketing é trabalhar bem com dados. “O mercado quer um profissional que saiba olhar para os dados e encontrar oportunidades ali, que saiba montar uma estratégia a partir disso.” É o famoso business intelligence (BI). Você se baseia nos dados para saber quais produtos podem ser retirados do portfólio ou quais canais de venda precisam de mais investimento para alcançar seu potencial verdadeiro.

Também é fundamental que o novo profissional desse setor entenda de marketing digital – as atividades online para conquistar mais consumidores, melhorar o relacionamento com os clientes recorrentes e tornar a marca da empresa mais sólida.

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“Me coloco no lugar do cliente”
Entender o cliente é tarefa de Uribe Teófilo, 38 anos. Hoje, o paulistano é gerente de produtos da seguradora Youse Insurance. Mas sua carreira começou em 2007, quando foi trabalhar no Buscapé. Foi lá que ele passou a atuar com comportamento dos consumidores na internet. De seus 14 anos de experiência, ele tira uma lição: é preciso empatia para se dar bem no setor. “Quando estou oferecendo um produto, estou resolvendo um problema do cliente. Mas só consigo fazer isso quando me coloco no lugar da pessoa e escuto o que ela quer.” Nem tudo é na base da habilidade comportamental. De novo: você precisa tratar com carinho as análises de dados – como criar bons testes A/B (metodologia que compara diferentes abordagens de marketing com diferentes consumidores) e saber atuar com a chamada metodologia ágil, ou seja, fracionar as entregas de um projeto, para permitir correções mais precisas ao longo do caminho – uma filosofia que contrapõe o método tradicional, de entregar o pacote completo e só depois ver se funciona.

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JURÍDICO

Na onda das reestruturações
Se o governo, o vírus e São Pedro não atrapalharem mais, a tendência é de uma recuperação econômica. O que significa mais trabalho para o pessoal do jurídico.

“Num cenário assim, as empresas voltam a alavancar os negócios e investimentos que estavam parados. O mercado do direito societário e de contratos, então, será um dos mais aquecidos”, diz Mariana Horno, gerente de recrutamento da Robert Half.
A alta histórica nas operações de M&A também criou um universo de necessidades na área jurídica. As contratações estão focadas em pessoas com experiência em fusões e aquisições, compliance e reestruturações societárias.

Mas não é só isso. Empresas de tecnologia estão fortalecendo os seus departamentos jurídicos, porque existe uma carência de legislações e órgãos reguladores. Na saúde tem a ANS para regular os convênios; o Banco Central fica de olho nas instituições financeiras. Mas não tem ninguém para orientar as companhias de tecnologia. Por isso, o advogado que atua com tech precisa estar atualizado em tempo real sobre as discussões que envolvem o setor. Está rolando na Câmara, por exemplo, um Marco Legal para debater o uso ético do aprendizado de máquinas – imagine o monte de regras novas que deve sair desse mato…

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SEGUROS

Insurtechs
Conhecido por ser um setor conservador, o segmento de seguros passa por uma forte transformação digital no último ano. E o perfil das empresas está mudando: entraram em cena as insurtechs (neologismo que junta as palavras seguro e tecnologia, em inglês, igual em fintech quando o assunto é finanças). São startups que buscam desburocratizar o setor.

Trata-se de um trabalho em andamento. Faz tempo que dá para fazer seguros pela internet, sem a intermediação de um corretor. Mas, quando você lê aquela tonelada de letras miúdas, com cláusulas que parecem ter sido escritas por um tribunal da inquisição, tende a preferir pagar um extra de 15% ao corretor. E o investimento no digital vai para o ralo.

Como disse Heverton Peixoto, CEO da seguradora Wiz, numa entrevista recente à Você S/A: “Enquanto os produtos forem enlatados, cheios de cláusulas, dando a sensação de que você não vai conseguir usar quando for necessário, nada vai mudar. O seguro tem que estar envolvido no relacionamento”. Ou seja: nada mais é do que entender a experiência do cliente. O mundo ideal para o setor é um em que a comunicação entre a empresa e o segurado seja simples, direta, sem firula. E, para isso, precisa-se de profissionais inovadores, corajosos, de cabeça aberta.

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MERCADO FINANCEIRO

Mais trabalho pela frente
Só neste ano, 40 empresas já engrossaram a lista de companhias com capital aberto no Ibovespa . Bom para elas, que estão captando mais dinheiro, e ainda melhor para os profissionais que trabalham com equity research. Essa é uma área comum dentro dos bancos e corretoras, e desempenha um papel essencial: estudar os fundamentos de uma empresa para determinar se ela é ou não uma boa opção de investimento, e analisar a flutuação do preço das ações, para saber se vale ou não vale comprar tal papel.

Hoje, com cada vez mais empresas para acompanhar e cada vez mais pessoas físicas investindo em ações, cresce também o número de casas de análise – que não são bancos nem corretoras, apenas instituições que fornecem relatórios sobre o mercado. Algumas delas contam com dezenas de analistas.

Mesmo porque escarafunchar balanços e formular análises sobre o desempenho de um setor ou de uma empresa para o futuro não é um trabalho simples – nem uma ciência exata. Chovem erros. E isso é bom: torna os melhores analistas um ativo particularmente valioso.

Vale destacar que, para atuar no mercado financeiro, é obrigatório que o profissional tenha algumas certificações. Elas variam de acordo com a atividade exercida. Para quem quer ser analista, por exemplo, o CNPI é indispensável. Mas também tem o CPA, que é destinado para funcionários de bancos e corretoras que lidam diretamente com clientes; e até certificados internacionais, que não são obrigatórios, mas dão um gás na carreira, como CIIA (Certificado Internacional de Analista de Investimentos).

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“Meu trabalho é estudar”
Eduardo da Rocha Lopes, de 27 anos, se formou em engenharia mecânica em Niterói (RJ). Como a região abriga empresas de óleo e gás, o mineiro começou a carreira nesse setor, mas sempre com vontade de aprender economia. “Eu gostava de mercado financeiro, mas não tinha ideia de como atuar na área. Até que, em 2019, soube que o Santander estava contratando engenheiros e vi uma oportunidade de mudar minha carreira.” Lá no banco, ele atuava como analista de produtos, mas o seu sonho era entrar na área de equity research. Para isso, começou a estudar sobre o mercado e a tirar os certificados necessários. E, no ano seguinte, foi contratado como analista de equity research na Santa Fé Investimentos. “Meu trabalho é estudar. Eu passo o dia todo pesquisando sobre empresas e os setores em que elas atuam. Para quem quer trabalhar com isso, é essencial que seja curioso e tenha vontade de aprender.”

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TECNOLOGIA

Guerra por talentos
O mercado de trabalho para tecnologia está aquecido desde a invenção da roda, e segue se provando indestrutível. “Mesmo dentro de um cenário de pandemia, a busca por profissionais de TI não cessou. Muito pelo contrário. Todos os setores econômicos estão em processo de transformação digital e demandam por pessoas para trabalhar com tecnologia”, diz Wagner Sanchez, diretor acadêmico do Centro Universitário FIAP.

O interesse pelos melhores profissionais é tanto que, não raro, quem dita as regras do jogo são os candidatos. Muitas vezes, uma mesma pessoa está participando de mais de um processo seletivo ao mesmo tempo, e ela não vai ter medo de recusar uma proposta pouco interessante. Isso causa guerras entre companhias para atrair e reter os melhores da área.

Muitas vezes, a briga é entre empresas de países diferentes. A pandemia quebrou de vez as poucas barreiras geográficas que ainda existiam no mercado de tecnologia. “Agora, as disputas por talentos são com empresas de fora, principalmente por causa da alta do dólar. As companhias do exterior perceberam que elas conseguem contratar mão de obra brasileira de alta qualidade por um custo bem mais baixo”, afirma Mariana Horno, da Robert Half.

Entre os profissionais que se destacam para o ano que vem, não há grandes novidades: são os de segurança cibernética, cientistas de dados, programadores, especialistas em inteligência artificial e robótica.

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Hacker do bem
Quando começou a faculdade de Direito, Daniel Zaia Manzano (33 anos) nem imaginava cair na área de TI. “No meio do curso, percebi que gostava de informática e decidi mudar de carreira”, relembra o paulistano. Daniel é um pentester – também conhecido como “hacker do bem”. O seu trabalho é simular ataques a sistemas de segurança de empresas e bancos para encontrar vulnerabilidades. O desafio, ele diz, é estar atualizado com tudo que envolve ferramentas antifraude e tentativas de golpes (porque o que não falta aí é novidade). E Daniel lembra que não tem mais essa de o profissional aprender tudo sozinho. “A formação acadêmica é importante para dar uma base teórica e também existem certificações importantes para a área [como o CISSP, destinado para quem trabalha com segurança de rede; e o OSCP, sobre ética de hacking]. Ser autodidata hoje significa ser curioso e buscar novos conhecimentos, mas sem pular a educação tradicional.”

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ENGENHARIA

A hora e a vez da logística
O último ano e meio marcou a grande virada do e-commerce. Mesmo quem ainda torcia o nariz para comprar pela internet já busca até sifão de pia nos marketplaces da vida em vez de sair na rua para procurar por um. A logística para fazer um sifão sair do Espírito Santo e chegar aSão Paulo no dia seguinte é, obviamente, espetacular. E, enquanto não inventarem o teletransporte, ela vai demandar cada vez mais, e melhores, engenheiros especializados.

Trabalhar com logística no Brasil é algo particularmente desafiador. O país é do tamanho de metade da Lua (um pouco maior, na verdade), e a maior parte do transporte é por caminhão, em estradas sacolejantes.

Por essas, as empresas não querem só profissionais capazes de tocar competentemente o dia a dia da operação. Estão de olho em gente que busque melhorar os processos o tempo todo – tipo: “Vale fretar um avião para fazer tal rota e garantir a entrega para o dia seguinte? Talvez”.

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Agradecimentos: Ângelo Zanini, coordenador do curso de Engenharia da Computação do Instituto Mauá de Tecnologia; Claudia Yoshinaga, coordenadora do Centro de Estudos em Finanças da FGV; e os gerentes de recrutamento da Robert Half Alexandre Mendonça, Amanda Adami, Ana Carla Guimarães, André Bambini, Carolina Cabral, Erika Moraes, Leonardo Berto e Vitor Silva.

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Descubra o que faz um regente de corais

Quando olhou para as fotos nas paredes daquele camarim estrangeiro, Vladimir Silva, presidente da Nova Associação Brasileira de Regentes de Coros (Nova ABRC-Abraco), começou a chorar. Eram imagens de alguns dos maiores maestros do século 20 – Arturo Toscanini, Leonard Bernstein… –, presenças que foram frequentes naquela sala de concertos: o Carnegie Hall, em Nova York.

Por lá passaram estrelas da música erudita, mas também da popular, como Frank Sinatra e os Beatles. No mesmo cômodo onde esses astros fizeram seus rituais de concentração e contaram piadas para aliviar a ansiedade, em 2017 estava Vladimir, que levou seu coro paraibano de Campina Grande para cantar a Missa de Alcaçuz – composição original, brasileira. Ao todo, regeu 80 cantores naquele templo da música. Uma experiência para contar aos netos.

Ser o protagonista em alguns dos palcos mais tradicionais do planeta é, naturalmente, um Olimpo para poucos. O mais normal na profissão de regente de corais é acumular trabalhos, que tanto pode ser o de comandar diversos grupos de coro quanto o de dar aula de música – geralmente os dois. Por isso, o profissional não pode se esconder de algumas competências que vão além da boa técnica de regência: dominar um vasto conhecimento musical (familiaridade com múltiplos gêneros aumenta seu mercado) e ter desenvoltura em áreas raramente associadas ao dia a dia do músico, como gestão e empreendedorismo.

A vastidão desse conhecimento justifica a importância de uma graduação. Para ser regente, você não precisa de diploma. Mas a faculdade vai lhe proporcionar multiplicidade de repertório, técnicas específicas de regência… Muita coisa que você poderia conseguir em cursos livres, mas na graduação esse conhecimento é condensado – e direcionado para a profissão. E é lá que você fará contatos imprescindíveis para conseguir trabalho no futuro. A Unesp se destaca entre as instituições de Ensino Superior no campo musical e oferece um “bacharelado em música com habilitação em regência coral”.

O mercado de trabalho é exíguo, claro. Para dar uma ideia: em São Paulo, onde há uma galáxia de corais em comparação com cidades médias e pequenas, só três são profissionais (nos quais tanto o regente quanto os cantores ganham um salário fixo): o Coro da Orquestra Sinfônica do Estado de São Paulo (Osesp), o Coro Lírico Municipal e o Coral Paulistano Mário de Andrade.

No meio-termo entre esses e o coral de amigos da escola, há semiprofissionais, conjuntos bancados pelo governo e uma profusão de grupos amadores. É aí que o dinheiro está mais à mão. “Quando falo da experiência que tive no Carnegie Hall para meus alunos, deixo claro que a realidade que eles vão encontrar é bem diferente”, alerta Vladimir Silva. “Você vai trabalhar com coro de igreja, de programa social…”

Outro caminho é montar projetos e oferecer para empresas. Votorantim, grandes bancos, seguradoras… muitas têm ou já tiveram grupos corais para promover ações de qualidade de vida aos funcionários, mas também para estimular uma atividade que envolve trabalho em equipe e que aumenta o senso de pertencimento do colaborador.

Ou seja: para potencializar sua carreira, o regente tem de encontrar a harmonia perfeita entre o lado artista e o lado executivo. Precisa ter habilidades de gestão, porque administrar um grupo heterogêneo de pessoas demanda uma capacidade enorme de fazer acontecer. E deve saber prospectar: convencer empresas, órgãos de governo e os próprios cantores a pagar por seu trabalho. O maestro Ricardo Carvalho, de São Paulo, que se especializou em regência de corais, iniciou a carreira nessa área graças a um desses projetos para grandes companhias.

Regendo para o Governo de SP

Aluno de Naomi Munakata, a maestrina titular do Coral Paulistano – e uma das primeiras artistas renomadas a morrer de Covid no Brasil –, Ricardo começou a ganhar dinheiro como regente assistente num coro do Itaú. Um assistente pode, por exemplo, preparar as vozes só do naipe feminino, para que o regente principal já pegue o grupo todo mais sintonizado.

“A gente tem uma visão do maestro lá na frente balançando o braço, mas a maior parte do trabalho é anterior a isso. É garantir que as pessoas estejam entregando suas partes corretamente, fazer os ajustes necessários nas vozes e criar um filtro de interpretação”, explica Ricardo. Depois da experiência no banco, o maestro passou dois anos como assistente de um coral da farmacêutica Roche.

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Apesar do currículo no mundo corporativo, sua primeira vez como regente principal foi para uma casa de shows. O finado The Clock, em São Paulo, era especializado em rock dos anos 1950, e o proprietário contratou o maestro para montar um grupo que cantasse doo-wop, técnica vocal baseada no rhythm and blues. Nesse mesmo período, Carvalho virou regente de um coral feminino de música sacra e de outro, mais eclético, de terceira idade.

Mas seu salto na carreira veio mesmo quando se candidatou a dar aulas de canto coral no Projeto Guri, do governo de São Paulo (no concurso, ficou em primeiro lugar). Eram os idos de 2010, e isso lhe rendeu um emprego de fato. Lá dentro foi regente de 16 corais de menores carentes e chegou a ter 700 alunos ao mesmo tempo. “Na época, a Lu Alckmin, então primeira-dama do Estado, era a patrona de um dos polos onde o Guri atuava, então sempre ia assistir nossas apresentações, o que chamava imprensa, e meu trabalho acabava tendo repercussão.”

Pandemia desafinou o negócio

Ricardo sempre conciliou suas atividades de regente com as de professor: além de canto, ensina piano, baixo, teoria musical e prepara alunos para vestibular de música. Mas, até o começo da pandemia, a regência era mesmo seu principal ofício. Mantinha o grupo de terceira idade, regia o coral da Geap Saúde – plano de assistência médica de servidores públicos – e outro da AGU, em sua sede paulistana. Sim, os funcionários da Advocacia Geral da União também cantam em conjunto.

O regente tem de encontrar harmonia entre seu lado artista e o executivo. Precisa ter habilidades de gestão, liderança e empreendedorismo.

O coronavírus, no entanto, foi um meteoro na Terra dos regentes. Primeiro porque a máscara é incompatível com o canto – atrapalha o controle da respiração que é essencial para soltar a voz. E, diferente das aulas individuais de instrumentos ou mesmo de canto, o coro não funciona no Zoom. E não adianta tentar: há um delay entre uma conexão e outra, e aí fica impossível ter a sincronia da qual o coral depende. Segundo Vladimir Silva, da associação de regentes, muitos profissionais tiveram de recorrer ao auxílio emergencial por falta de trabalho – a expectativa é de que as atividades sejam retomadas com o avanço da vacinação.

Para Ricardo, graças a um bom networking, não foi o fim do mundo. O que perdeu nos corais, ele aumentou nas aulas particulares online. Ah, e ainda conseguiu manter um dos coros. Justamente o da terceira idade.

Trata-se do Piacere, um grupo organizado por Elisa Campos, professora livre docente do Departamento de Psicologia Clínica da USP. O conjunto é amador (só os regentes são pagos), mas o esquema é profissional.

Eles têm uma organização que faria inveja a muita empresa, planejam o repertório do ano e negociam para conseguir locais atraentes para se apresentar. Assim, já cantaram no Museu Brasileiro de Escultura e Ecologia (Mube) e na Catedral da Sé.

Agora, por videoconferência, se dedicam ao que é possível: estudar as peças e cantar individualmente para as orientações do regente. O lado positivo é que estão há um ano e meio montando repertório. A volta promete ser triunfal. Ricardo Carvalho está certo disso. “Tem sido uma das experiências emocionantes que reafirmam minha convicção de ter escolhido a profissão certa.”

Um dia na vida

Atividades-chave: Ensaiar grupos de cantores ao longo de períodos que podem se estender por até um ano, geralmente visando a uma apresentação ao vivo. Montar projetos de canto coral para empresas ou governos. Organizar as apresentações. Reger o grupo diante do público.

Quem contrata: Há pouquíssimos grupos profissionais no Brasil. Mas o trabalho pode ser feito para grandes companhias, governos, faculdades e principalmente grupos amadores.

Pontos positivos: Uma sessão de ensaio costuma durar entre uma e duas horas, então você pode encaixar diversos grupos na sua agenda, aumentando o faturamento. O horário é flexível.

Pontos negativos: Você tem de ir atrás. Não há um mercado de trabalho com vagas a ser preenchidas. Iniciantes, com pouco networking, penam até conseguir fazer dinheiro com regência.

Principais competências: Ter um vasto conhecimento musical, excelência em técnicas de regência, facilidade de lidar com pessoas, habilidades de gestão, empreendedorismo e liderança. O regente é o CEO do coro.

O que fazer para atuar na área: Estudar música e se especializar em regência. Fazer networking (músicos amigos podem indicá-lo para grupos). E de novo: criar projetos para oferecer a empresas, órgãos de governo, igrejas e outros grupos amadores.

Salário médio*
R$ 100 a R$ 250 por hora
*Fonte: Nova ABCR-Abraco

 

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Mulheres caminham para ser maioria na medicina

A trajetória das mulheres na medicina é cheia de obstáculos, mas eles estão ficando para trás. Pesquisas sugerem que a expectativa é que elas superem em pouco tempo o número de homens do ramo na próxima década.

A história está repleta de passagens que ilustram as dificuldades enfrentadas pelas mulheres no exercício da atividade médica. Na Idade Média, eram consideradas curandeiras, algumas condenadas à morte na fogueira. No Renascimento, praticavam seu ofício de forma clandestina. Mais tarde, na Revolução Francesa, mesmo com o advento do conceito de hospital moderno, acreditava-se que o estudo afetava a mente da mulher, o que postergou sua profissionalização. Somente durante a Primeira Guerra Mundial, pela necessidade de repor os médicos convocados para o front, as mulheres foram inseridas de forma legítima na sociedade médica.

No Brasil, as primeiras faculdades, criadas em 1808 pelo príncipe regente d. João, foram a de Cirurgia da Bahia e a de Medicina na Universidade Federal do Rio de Janeiro. Mas, apenas em 1887 tivemos a primeira mulher brasileira a receber um diploma – a gaúcha Rita Lobato Velho Lopes, formada pela Universidade Federal da Bahia.

A Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo foi a primeira escola pública de nível superior do Estado a permitir explicitamente em seu regulamento o ingresso de mulheres.

Nos anos 1960 e 1970, com os movimentos sociais e políticos impulsionando mulheres para as universidades públicas em busca de um projeto de vida além do doméstico, ocorreu o maior ingresso delas na medicina profissional.

Depois desse longo trajeto percorrido pelas mulheres médicas, superando desafios e lutando por direitos e igualdade, o número de mulheres na medicina no Brasil deve superar o de homens em 2030, segundo projeção do Plano Nacional de Fortalecimento das Residências em Saúde, do Ministério da Saúde. Embora os homens ainda sejam maioria (54,4%), a situação deve se inverter, já que as mulheres já são a maioria entre os mais jovens – 57,4% na faixa etária de até 29 anos e 53,7% entre 30 e 34 anos. Elas também formam a maioria dos estudantes.

Com relação aos salários, os das mulheres, em média, são menores do que os dos homens nas mesmas posições. É o que apontou a Pesquisa de Demografia Médica no Brasil, realizada em 2018 pela Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo, em parceira com o Conselho Federal de Medicina e o Conselho Regional de Medicina do Estado de São Paulo (Cremesp). É uma distorção que não atinge apenas as médicas, sendo recorrente na sociedade brasileira.

Assim como em outras profissões, os principais cargos de liderança continuam sendo ocupados por homens. As mulheres aparecem mais em determinadas especialidades, como clínica geral, pediatria, ginecologia e obstetrícia, que têm menor retorno financeiro se comparadas com especialidades cirúrgicas, por exemplo, as quais são ocupadas em sua maioria por homens.

A perspectiva é que essa situação mude. O que a sociedade quer é que as profissionais mulheres tenham mais reconhecimento, liderem mais especialidades, destaquem-se e alcancem a igualdade financeira e de mérito de seus colegas homens.

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Como ser designer de narrativa de games

Há um estereótipo do profissional que atua na indústria de games, que em alguma medida perdura até hoje: jovens nerds mesmerizados por um pagamento no fim do mês pelo que fariam de graça – isso até que a vida adulta imponha um “emprego de verdade”.
Faz tempo que não é o caso. Games se tornaram produtos tão fundamentais para a economia quanto geladeiras ou sacas de cimento – ainda que mais interessantes. No Brasil especificamente, ainda houve outra transformação. O país passou de importador de games estrangeiros para produtor (e exportador) de jogos.

Contribuíram para essa revolução as chamadas engines (ou motores gráficos) – softwares com um pacote de funcionalidades para a criação de um jogo, acabando com a necessidade de programar tudo do zero. A universalização do smartphone também ajudou, colocando um console em cada bolso. Surgiram, então, produtoras de diversos portes, de estúdios gigantes à molecada que cria jogos no quarto de casa e os vende para players internacionais.

“No Brasil, os grandes negócios incluem designers, programadores, roteiristas, artistas e até um pessoal que testa os jogos para conferir se tem algum bug”, explica Rodrigo Terra, presidente da Associação Brasileira das Desenvolvedoras de Jogos Eletrônicos (Abragames). “E cada vez mais temos empresas pensando só em B2B, produzindo games para educação corporativa e tendo os RHs das companhias como clientes.”
Na América Latina, o Brasil lidera: a indústria de games teve um faturamento de US$ 2,18 bilhões em 2020 (metade só com jogos feitos para celular), com um aumento de receita na casa dos 28%*.

Tudo isso fez com que o mercado de trabalho se expandisse – e se especializasse também.
Atividades que antes eram centralizadas num mesmo faz-tudo – um programador que criava o jogo praticamente sozinho – foram repassadas a gente que entende de aspectos específicos do game, resultando num produto bem mais sofisticado.
Dessa busca por mão de obra expert, emergiu uma profissão que antes só se via no exterior: o designer de narrativa (fala-se também em inglês: narrative designer). É um tipo de roteirista, mas é bem mais que isso.

O designer de narrativa é multitarefas, tem diversas funções na criação do jogo. Primeiro quanto à história: ele cria o roteiro do game (às vezes em parceria com um roteirista raiz), desenvolve os personagens, os diálogos, os arcos narrativos, as curvas de emoção… Só que, no universo dos games, a narrativa vai muito além da história que o jogo contempla.

Esse profissional deve garantir que todos os elementos estejam contando a mesma história: cenário, interações, interfaces, efeitos sonoros, músicas e personagens. Ele precisa, então, estar no centro de um diálogo transversal com outras áreas do estúdio: dos artistas gráficos aos programadores mais hardcore. Ainda deve assegurar que tudo isso dê liga com a mecânica do produto. Se a direção encomendou um game em forma de quebra-cabeça, a narrativa deve combinar com a parte técnica criada para um puzzle. E aí saber pôr as mãos na tecnologia adianta o processo. Embora a experiência com roteiro baste para conseguir um emprego, será necessário mexer com os softwares de construção de jogo para sair de uma posição mais júnior.

<span class=”hidden”>–</span>Carlos Pedretti/VOCÊ S/A

Testando… Testando…

O designer de narrativa ainda tem de se preocupar com custos. Fazer jogo é caro. E é um investimento cercado de riscos. Um diretor de cinema como David Lynch pode fazer um longa-metragem em que ninguém compreende bulhufas – mas ainda assim o espectador vê o filme até o fim, e pode até gostar. Nos games não é assim. Se o jogador não entender o enredo, o que deve fazer, ele não consegue avançar. Desiste do jogo. Para que isso não aconteça, o designer de narrativa faz todo um trabalho de pré e pós-produção.

Por exemplo: antes de ter o game rodando de fato, ele pode construir protótipos de personagens e cenários em papelão ou massinha. Tudo para contar à equipe envolvida qual deve ser a experiência do jogador.

Aliás, como também precisa definir o ritmo do jogo, o designer de narrativa pode produzir live actions: filmagens com bonequinhos (ou com ele próprio) realizando as ações do game, de modo que o programador entenda que o andamento deve ser mais ágil ou mais lento.

Não é só a história do game: o trabalho envolve desde fazer protótipos dos personagens com massinha até testes com usuários.

Quando o jogo entra em versões preliminares, o designer de narrativa ainda tem o trabalho de acompanhar usuários externos testando o produto, para conferir se houve algo que eles não entenderam, se travaram em alguma fase… E propor mudanças antes que muito dinheiro seja investido na versão final. Nessa fase de testes, o próprio designer de narrativa pode fazer as vozes dos personagens – melhor que gastar os tubos com dubladores e só depois descobrir um problema.

Tantas funções exigem competências diversas – que muitas vezes só são desenvolvidas com a mão na massa mesmo. O que mais acontece é o profissional chegar com experiência de roteiro para TV e cinema. Embora existam faculdades de games, não há curso específico para designer de narrativa, profissão ainda restrita a estúdios maiores, que identificaram a necessidade de um especialista em conjugar roteiro com toda a dinâmica do jogo. Até porque os games não costumam seguir um caminho linear de história. São jornadas ramificadas, labirínticas. Parecidas com a carreira de Mariana Brecht, designer de narrativa do estúdio Arvore, de São Paulo.

Da diplomacia à realidade virtual

Mariana passou de fase algumas vezes antes de se firmar na profissão, há cerca de dois anos. Formada em Audiovisual pela USP, com especialização em roteiro e produção, ela fez, em seu TCC, um roteiro de longa-metragem com narrativa ramificada. Tudo dava a entender que seu destino era mesmo o roteiro não convencional. Mas aí veio o plot twist: após trabalhar em algumas produtoras, Brecht foi fazer mestrado em Estratégias Culturais Internacionais na França, com foco em diplomacia cultural.

Assim, viajou o mundo representando o Institut Français (órgão de governo que promove a cultura francesa no exterior). Isso até voltar ao Brasil e se deparar com um anúncio de emprego num grupo de mulheres roteiristas. Era justamente para fazer roteiro não linear – na Arvore, a maior produtora de games do país no campo da realidade virtual.

Era o início de uma jornada heroica de aprendizado. Mariana chegou com sua experiência de roteirista, mas logo se interessou pelos outros conhecimentos para atuar de forma plena na área. “Rapidamente você percebe que precisa entender um pouco de desenvolvimento de jogos, um pouco de programação, para saber se suas decisões na construção da narrativa encaixam com a mecânica.”

Ela aprendeu rápido e ajudou o estúdio a se destacar internacionalmente. Respondeu pela narrativa interativa do game A Linha, que ganhou o Primetime Emmy por “Outstanding Inovation”, no ano passado, assim como a premiação de “Melhor Experiência em Realidade Virtual” no Festival de Veneza.

Com apenas 30 anos, Mariana Brecht já separa um pouco do seu tempo para fazer mentoria com colegas juniores. “Acho importante criar uma cultura de narrativa dos jogos. Pelo fato de a profissão ser quase uma novidade, muitas empresas não têm um designer de narrativa, e a gente precisa toda hora estar se provando. Lembrando executivos e produtoras que narrativa não é só texto. Ela tem de estar em todas as decisões e fases do jogo”, ela explica. “Por isso, em cada projeto novo, tenho a sensação de que estou contribuindo para o desenho do que será essa profissão no futuro.”

Um dia na vida

Atividades-chave: criar o roteiro do game. Fazer alinhamentos com outras áreas da produtora para combinar cenário, interações, efeitos sonoros, música… Fazer protótipos. Acompanhar testes com usuários.

Quem contrata: produtoras de games, especialmente as maiores (nas pequenas, um game designer pode acumular essa função). Mas é um profissional que também pode trabalhar para TV e cinema.

Pontos positivos: é uma profissão nova, que vem ganhando cada vez mais destaque nas produtoras. E o mercado de games está crescendo. Como há necessidade de contato intenso com outras áreas, há aprendizado sobre diversas funções da produção de jogos.

Pontos negativos: é uma profissão nova. Isso faz com que as chances de trabalhar em produtoras pequenas sejam menores, limitando seu mercado de trabalho.

Principais competências: ser bom de roteiro, ter criatividade, facilidade de comunicação e trabalho em equipe. E vale muito aprender a usar software de construção de jogos. Entender de programação é desejável.

O que fazer para atuar na área: não existe graduação específica, então a maioria dos designers de narrativa vem de faculdades de audiovisual. Mas ser roteirista é o básico. Há cursos livres de construção de jogos, programação e prototipagem, que ajudam a formar um profissional mais atraente.

Salário**: de R$ 3 mil a R$ 12 mil

*Fonte Newzoo
** Fonte: Abragames

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Chefes de primeira viagem

V

irar chefe é como ter um filho. Na véspera do parto, você é alguém com 0% de prática em cuidados parentais; no dia seguinte, já está no “emprego” de mãe ou pai – e precisa imediatamente fazer o que mães e pais fazem, mesmo sem saber exatamente como.

Não se trata de uma analogia qualquer. A criadora é a americana Linda Hill, professora da Harvard Business School, autoridade em liderança corporativa. De fato: virar chefe é uma transição complexa, que deixa cicatrizes, e trará consequências para o resto da vida. Da sua e da equipe que você comanda.

Há um risco considerável de acontecer o seguinte: você se abalar com a mudança de atividades (e prioridades); ficar com medo de não conquistar o mesmo sucesso que tinha como colaborador individual; acabar apegado às antigas atribuições em vez de abraçar as novas. E, talvez, até um tanto envergonhado ao interagir com os ex-colegas, que agora viraram subordinados. (Poucas coisas são tão mortificantes na rotina do líder novato que dar um feedback severo para um companheiro de happy hour – ou, pior, ter de demiti-lo.) Vocês costumavam falar mal da empresa no cafezinho da copa? Pois agora, aos olhos deles, você é a empresa.

A tão cobiçada cadeira vai parecer desconfortável no início. “Os executivos são formados irrevogavelmente por seus primeiros cargos de gestão”, apontou Linda Hill num artigo para a Harvard Business Review. “Décadas depois, eles se lembram daqueles primeiros meses como experiências transformadoras, que forjaram suas filosofias e estilos de liderança.”

Uma das maiores dificuldades é lidar com as expectativas. Os líderes superiores estarão de olho em você. Vão analisar quão rapidamente, e com quantos tropeços, o gestor novato se adapta à função. Do outro lado, sua nova equipe está aflita para ver que tipo de chefe você será – se vai ajudá-la ou infernizá-la. E mais: geralmente o time espera que o executivo já chegue com respostas para todas as questões – que você não terá, pois o momento de virar líder é marcado muito mais por dúvidas do que por certezas.

Seus superiores só vão concluir se você está internalizando a nova identidade [de líder] depois de 6 meses.

Cíntia Martins, pesquisadora de liderança e cultura

Os especialistas costumam falar num período de 90 dias para que a cadeira fique mais ajustada aos contornos do chefe de primeira viagem. “Esses três meses são importantes para o processo de aculturamento”, diz Cíntia Martins, pesquisadora e especialista em liderança e cultura corporativa. “É quando o profissional tem a oportunidade de se ver no novo contexto, entender os desafios da equipe, os pontos críticos, e começar a construir um plano de voo para sua liderança.”

As empresas mais maduras, de qualquer forma, costumam dar um período maior para avaliar se a promoção foi mesmo uma boa escolha. “Seus superiores só vão concluir se você está mesmo internalizando a nova identidade e trazendo resultados depois de seis meses.”

Melhor assim, dada a dimensão da mudança. No que diz respeito às habilidades, um colaborador individual precisa ter domínio técnico do seu trabalho e saber lidar com as ferramentas e processos da empresa. Isso é o que realmente conta. Já se ele for promovido a gestor, o domínio técnico dá lugar a uma lista muito maior de competências: saber delegar atividades, monitorar desempenhos, motivar o pessoal.

A principal mudança, afinal, é parar de executar tarefas que você fazia muito bem (de outra forma não teria ganhado a promoção) e passar a gerir pessoas. E existe um paradoxo nessa transição: quanto melhor tiver sido o profissional em sua função técnica, maior a força invisível que o impede de tirar a mão da massa.

Até por isso, grande parte das empresas busca os novos chefes não entre os ases da parte técnica, mas entre aqueles que se comunicam melhor, demonstram empatia. Tenham, enfim, as habilidade comportamentais, as soft skills necessárias para ser o ponto de referência de uma equipe. E isso tem um outro lado: faz com que gente muito excepcional na parte técnica se sinta frustrada por não conseguir uma chance na liderança.

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Por que não eu?

F

oi o caso de Emerson Feliciano. Hoje ele é um executivo de mão cheia: gerente sênior de pesquisa e desenvolvimento da Solera, uma multinacional de tecnologias digitais para automóveis. Mas não se esquece dos desafios da primeira gestão, nem das dores de cabeça que teve na carreira por ter sido um exímio técnico antes.

Emerson era analista numa empresa do grupo segurador Mapfre, onde elaborava estudos na área de segurança viária. Era considerado um craque das planilhas mais rebuscadas, e responsável pelos melhores relatórios do seu setor. Ele acabou se destacando inclusive fora da empresa, quando desenvolveu um estudo sobre veículos blindados.

A pesquisa fez com que fosse chamado para dar palestras sobre o tema e para representar a Mapfre em congressos. Exatamente nessa época, o RH do grupo o convidou a participar de um programa de desenvolvimento de lideranças, do qual faziam parte outros colaboradores do seu mesmo nível hierárquico, analistas mais seniores e ainda executivos que já eram líderes em patamares diferentes na companhia.

“Como eu vinha me destacando por causa do estudo de blindados, vi esse programa de desenvolvimento como uma oportunidade real de subir na carreira. Então mergulhei de cabeça. Passava meus finais de semana estudando os temas do programa, me esforçava ao máximo, sabia todas as respostas. E os grupos em que eu estava sempre venciam nas dinâmicas do treinamento”, recorda.

Mas o resultado não foi o que ele esperava. Pelo contrário. “Naquele conjunto todo de profissionais, havia sete analistas técnicos além de mim. Então, no final do treinamento, adivinha o que aconteceu… Desses oito que ainda não tinham posição de liderança, fui o único a não ganhar um cargo de gestão.”

Ouvir a experiência de profissionais mais seniores agiliza a transição.

Mariana Passos, consultora de carreira

Emerson não achou justo. Ficou tão inconformado que, então prestes a completar 25 anos, foi reclamar na seguradora. “Aí tive um grande aprendizado: foi a primeira vez em que escutei a expressão soft skills na minha vida. Ouvi da coordenadora de Recursos Humanos que não é a performance técnica que faz alguém ser promovido, mas sim as habilidades comportamentais.”

E Emerson queria mais do que ser um técnico acima da média. Correu atrás de cursos fora da empresa ligados a soft skills e liderança. E então, dez meses depois, atingiu seu nirvana: foi promovido a coordenador de pesquisa e desenvolvimento na Mapfre. Sua primeira de muitas gestões.
Ele só não sabia que virar líder não é exatamente se tornar um líder de fato da noite para o dia.

“Meu primeiro desafio foi lidar com o ego. Porque você não quer perder aquele reconhecimento que tinha como técnico. E, já que está começando como gestor, não consegue fazer as entregas com a velocidade que costumava ter como analista. Cheguei a ter desentendimentos fortes com um colaborador porque eu rabiscava os trabalhos dele da primeira à última página. Queria tudo do meu jeito, como se fosse eu quem estivesse fazendo.”

Até que, por orientação de um diretor, Emerson Feliciano fez uma tentativa que, à época, ele achou temerosa: dar mais liberdade a seus liderados. E aí veio a (boa) surpresa. “Comecei a perceber que alguns executavam num caminho totalmente diferente do que eu faria e, mesmo assim, o cliente ficava satisfeito. Às vezes mais satisfeito do que com o meu jeito. Foi quando finalmente entendi que cada colaborador precisa ter sua individualidade respeitada. Um desafio enorme da primeira gestão é aprender a delegar. E delegar com convicção.”

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5 erros mais comuns

  1. Não largar o osso. Agarrar-se às antigas atividades como técnico adia sua evolução como líder. Desapega.
  2. Não delegar. Para garantir resultado, muito líder novo quer fazer o trabalho da equipe. Não tem como dar certo.
  3. Achar que sabe tudo. Querer que todos os trabalhos sejam feitos do seu jeito é um ótimo caminho para estressar e afastar o time.
  4. Falar mal da empresa. Isso você fazia na happy hour com os colegas. Agora você representa a companhia.
  5. Agir (só) com o coração. A camaradagem dos velhos tempos não pode ser o guia da sua gestão de equipe. Reconheça quem merece.

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Poliglota

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ompreender a individualidade de cada liderado foi uma luta também para o publicitário Felipe Masson. Seu primeiro cargo de gestor já veio numa agência grande, a AlmapBBDO, onde passou a chefiar uma estrutura voltada para produtos de inovação. O objetivo era encontrar fontes alternativas de receita, que não dependessem das campanhas de publicidade. Felipe, então, se viu diante de uma equipe pequena, mas de perfil multidisciplinar. Uma complexidade a mais para quem é chefe pela primeira vez.

“Eram só quatro pessoas abaixo de mim, mas, além de dois publicitários, havia um analista de banco de dados e um estatístico, profissionais que estavam completamente fora do universo que eu conhecia.” Isso lhe rendeu dificuldades de comunicação com, pelo menos, metade da equipe.

“Os publicitários eram extrovertidos, como eu, mas levei um tempo para perceber que um estatístico e um analista de dados tendem a ser mais introspectivos. Eles precisavam de solidão para trabalhar. Meu primeiro grande desafio como gestor foi aprender a me comunicar com essas pessoas. Isso exigiu uma adaptação do meu estilo de interagir e até um aprendizado técnico, para eu conseguir falar a língua deles e saber como demandar qualquer coisa.”

Esse aprendizado se mostrou primordial para a carreira toda de Felipe. Hoje ele é líder de líderes, chefia 15 profissionais como gestor sênior de experiência do cliente na Azul Linhas Aéreas, e enfatiza a importância da boa comunicação a seus subordinados. “Quando você vira líder, precisa se empenhar para conhecer sua equipe. Deve entender exatamente como as pessoas gostam de ser tratadas, que tipo de conexão você pode ter com elas.”

<span class=”hidden”>–</span>Ina Gouveia/VOCÊ S/A

A intrusa

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uliana Fujii também teve um início intenso. Precisou passar por sessões de coaching para aprender a dar feedback. E havia um agravamento em sua situação como primeira gestora: ela nunca tinha trabalhado antes na área em que estreou como líder.

Sempre atuando com crédito no Itaú, Juliana atendia pessoas jurídicas do setor de atacado antes de ganhar sua cadeira de chefe. De lá, foi promovida, mas para uma área bem diferente: tornou-se gerente de estruturação de crédito do private bank.

“Mudou o público com que eu lidava, os parceiros com quem eu interagia e, claro, as pessoas que eu comecei a liderar. Parecia uma mudança de banco. Eu estava chegando a uma equipe onde todo mundo já se conhecia, então a intrusa era eu. Tinha de conquistar as pessoas, mostrar que estava ali com um interesse genuíno de conhecê-las. E dar bons feedbacks é fundamental para transmitir confiança.”

Para isso, Juliana contou com as orientações de uma coach, que abriu seus olhos para a melhor maneira de ter essa conversa tão à flor da pele. “O feedback formal da empresa acontecia uma vez por ano. Um intervalo longo demais. Entendi, no coaching, que o processo precisava ser mais recorrente. E aprendi técnicas de elencar os pontos fortes, o que a pessoa precisa desenvolver. Entendi que o feedback não se baseia necessariamente no que a pessoa é de verdade, mas na minha impressão em relação a ela. Então é preciso descobrir onde esses dois pontos convergem.”

Contar com o apoio de um coach ou de mentores, de dentro ou fora da empresa, pode ser um caminho. “Ouvir a experiência de profissionais mais seniores, que já passaram por esse começo da estrada em que você está, agiliza a transição”, afirma a consultora de carreira Mariana Passos.
No exterior, é comum que profissionais em primeira gestão sejam acompanhados por um mentor assim que assumem o cargo. No Brasil, infelizmente, vale mais a regra do “se vira nos 30”.

Chefe na pandemia

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uliana Fujii foi entrevistada para esta reportagem por videoconferência, de sua própria casa. Ela e sua equipe estão em home office desde março de 2020. Se o período de primeira gestão já não é um passeio de bicicleta com rodinhas, imagine trabalhando a distância…

Segundo Mariana Passos, os chefes de primeira viagem têm penado mais que o normal com a pandemia. “O líder mais experiente já conhece sua equipe, então tudo é menos difícil. Mas, entre os novos, perde-se o caminho natural de criar vínculos e consolidar a cultura da empresa nos liderados.”

Você sabe: não faltam gestores que tiveram de formar seus times entrevistando candidatos pela internet, sem nunca ter tido, até hoje, um encontro presencial. “O onboarding dos funcionários vira um desafio”, explica Mariana. “Porque a cultura organizacional caminha pelos corredores da empresa. Tudo o que o chefe de primeira viagem precisa fazer para se legitimar no início do novo cargo fica mais moroso se tem de ser via Zoom.”

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Não é só trabalho

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laro que dá para aprimorar uma gestão a distância. Talvez o melhor caminho seja fazer o máximo para emular o ambiente presencial. Isso significa manter conversas constantes e não falar só de assuntos da empresa nos encontros – trabalhar junto, afinal, não é apenas trabalhar junto. É atravessar um período da vida no qual sua companhia mais constante são os colegas. Se esse ambiente ficar pesado, a vida fica pesada – tanto para a equipe como para você.

Para construir um clima positivo, explore bem o terreno em que está pisando. Busque conhecer cada um de seus liderados, suas expectativas com a empresa – e suas frustrações também. Esteja sempre perto deles. É natural que sua nova posição o aproxime mais de outros gestores, mas não deixe para se conectar com sua equipe só quando precisar dela para cumprir uma meta.

Também não espere a empresa comunicar que você não tem sido um bom líder (seu primeiro feedback nessa linha pode ser o seu último). Cobre retornos periodicamente da sua diretoria para conhecer a impressão dos outros a respeito do seu desempenho como chefe.

E não menos importante: procure dar liberdade para que sua equipe também lhe dê feedback. (Ninguém disse que vai ser fácil.) Afinal, é a vida dessas pessoas que você está melhorando ou tornando mais difícil. Como bem pontua a pesquisadora Cíntia Martins, “você é só um momento dentro da carreira delas, mas vai deixar uma marca profunda, que pode influenciar muito nos caminhos que elas vão seguir. Que tipo de imagem de liderança você quer deixar na memória desses profissionais?”

Em suma, seja o chefe que você gostaria de ter. É o grande passo para que, lá na frente, você se torne de fato o líder que gostaria de ser.

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7 dicas para facilitar a transição para líder

  1. Conheça a equipe. É a primeira coisa a fazer. Apresente-se. Pergunte muito. Demonstre interesse genuíno nas expectativas e dissabores de seus liderados. Isso cria empatia.
  2. Respeite a individualidade. As pessoas não são robôs. Depois que você conheceu cada indivíduo da equipe, busque se adaptar ao estilo e ritmo de cada um – desde que esse ritmo não atrapalhe o conjunto.
  3. Vire a chave. Você pode ter sido o “funcionário do mês” todos os meses. Ótimo, mas isso não vai te ajudar agora. Deixe esse passado e foque na gestão da equipe.
  4. Tire a capa de superman. Sua equipe espera que você tenha todas as respostas e soluções, como se você acumulasse 20 anos de experiência em gestão. Mas você não tem – ainda. Diga a verdade.
  5. Seja presente. Mantenha-se próximo da equipe. Deixe as portas abertas. Dê apoio. E vá almoçar com seus liderados. Se todo mundo tem um pouco de raiva do chefe, eles vão ter menos.
  6. Dê e peça feedback. Diálogos francos e objetivos sobre desempenho e expectativas devem ser recorrentes. E peça para que a diretoria diga o que pensa da sua liderança. Será um aprendizado valioso.
  7. Busque um mentor. A liderança não é um dom que você incorpora assim que vira chefe pela primeira vez. Ela é um caminho. E o aconselhamento de líderes mais experientes pode criar atalhos.

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Cinco profissões em alta no pós-pandemia

Pode ser que você finalmente abandone o uso da máscara quando a pandemia acabar. De resto, quase nada será como antes. No trabalho, parte da jornada deve continuar no modo remoto. E novas carreiras deverão surgir para facilitar esse novo esquema, que até agora foi feito um tanto no improviso.

O Fórum Econômico Mundial previu uma série de profissões emergentes com potencial mercado de trabalho no futuro pós-pandêmico. Explicamos aqui as cinco mais interessantes.

Diretor de trabalho remoto

Com muito mais gente em home office, alguém precisa se preocupar com as condições desse pessoal. Estão com a tecnologia adequada? Têm mobília ergonômica? A comunicação com o escritório está fluindo bem? Facebook e Twitter já têm um executivo só para isso.

Arquiteto de ambiente de trabalho

Na volta para o escritório, ainda que de forma híbrida, seremos mais cuidadosos com as condições sanitárias do lugar. Esse profissional elabora o design do imóvel para que haja maior distanciamento entre as pessoas, as áreas sejam mais ventiladas, e planeja o número máximo de profissionais juntos no mesmo ambiente, na mesma hora.

Auditor de algoritmo

Um futuro menos presencial e mais online vai exigir algoritmos cada vez mais sofisticados, já que hoje eles ainda erram bastante. Tecnologias de reconhecimento facial da Microsoft, por exemplo, se confundem diante de rostos femininos de mulheres pretas em 35% das vezes, por terem sido melhor calibrados para diferenciar rostos de homens brancos.

Consultor de realidade estendida

Logo a indústria oferecerá tecnologias mais atraentes para que ficar de casa. E isso passa pela realidade aumentada. O especialista nesse tipo de imersão vai conectar artistas gráficos e engenheiros de software para promover uma experiência à distância mais realística – o que logo fará as reuniões por Zoom parecerem algo antiquado.

50% foi o aumento de vagas para cargos ligados à automação industrial nos EUA.

Gerente de equipe homem-máquina

Será mais seguro ter robôs em ambientes antes aglomerados. A revista Forbes informou que as vagas para cargos relacionados à automação industrial, como técnicos de robótica, aumentaram 50% nos EUA ano passado. Gerentes terão a missão de assegurar que a interação entre autômatos e organismos de carne e osso funcione em harmonia.

 

 

 

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