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Só um terço da jornada de trabalho é de “trabalho de verdade”

Quantas horas você trabalha por dia? E quantas horas você realmente passa trabalhando por dia, cumprindo as funções do seu cargo?

É provável que as respostas para as duas perguntas sejam diferentes. Estar no trabalho não é sinônimo de produzir o tempo todo, claro. E nem estamos falando de procrastinação, mas sim de tarefas “secundárias” que precisam ser feitas no dia a dia mesmo que não tenham relação direta com os resultados que precisam ser entregues: deixar o e-mail limpo, organizar papelada, participar de reuniões intermináveis e pouco úteis…

Segundo um novo estudo da empresa Asana, uma plataforma de gestão do trabalho remoto, todo esse “trabalho extra” ocupa 58% do tempo dos funcionários pelo mundo. 33% dessa jornada vai para funções específicas, pelas quais o trabalhador foi contratado. E os 9% que sobram vão para o que a pesquisa chama de “estratégia”: o ato de planejar de forma objetiva as tarefas a serem feitas mais adiante.

O padrão é visto no mundo todo, com algumas poucas diferenças regionais. Os alemães são os que menos perdem tempo com tarefas secundárias – passam 40% da rotina atuando diretamente na sua função.

A pesquisa consultou mais de 10.600 trabalhadores mundo afora. Outra conclusão do estudo foi de que a quantidade de tempo gasto na parte de estratégia/planejamento caiu, de 13% em 2019 para os 9% de agora. Pode ser um reflexo dos impactos do home office, que faz focar mais no aqui e agora do que no futuro. 

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Home office: qual é o melhor modelo híbrido?

Um ou dois dias por semana. Essa é a quantidade ideal de vezes que os profissionais que trabalham no modelo híbrido deveriam ir ao escritório. De acordo com um estudo de Harvard, esse tempo oferece o equilíbrio entre a flexibilidade, tão sonhada pelos trabalhadores, e a produtividade que as empresas necessitam.

A pesquisa dividiu 130 funcionários do setor administrativo em três grupos. O primeiro passou a maior parte do tempo em casa – só 25% do expediente era no escritório. Já o segundo grupo foi para a empresa mais vezes, em 40% do tempo. O terceiro era o intermediário. Exatamente os que iam entre um e dois dias presencialmente.

Durante nove semanas, os pesquisadores avaliaram 30 mil e-mails corporativos que os funcionários enviaram e receberam. O resultado é que os participantes do grupo intermediário receberam avaliações melhores da liderança, quando comparado com quem passava mais tempo em casa ou no escritório.

Além disso, os profissionais que davam um ou dois expedientes presenciais por semana na empresa sentiram que estavam bem orientados e não estavam perdendo nada – sensação que os trabalhadores do teletrabalho costumam ter.

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As barreiras enfrentadas pelas mulheres rumo ao topo de suas carreiras

Você sabia que as meninas a partir dos seis anos têm menos probabilidade de associarem o gênero feminino com pessoas consideradas “muito, muito inteligentes”? Sim, esta informação foi constatada em uma pesquisa realizada pelas universidades de Nova York, Princeton e Illinois, e este fato acontece pela falta de representatividade feminina.

As pessoas da Geração Z estão revolucionando padrões estabelecidos há séculos na sociedade, rompendo cada vez mais com imposições de gênero que, certamente, não cabem mais nos dias atuais. Ainda assim, os obstáculos vividos por meninas desde a infância continuam muito presentes.

Todo mundo já escutou comentários do tipo: “Engenharia é área para homens”; “o que essa mulher sabe sobre ciência?”; “mulher tem que cuidar da casa e dos filhos, enquanto o homem trabalha”. Declarações como essas, aparentemente inofensivas, são nocivas na formação da identidade e dos sonhos das crianças, em especial, das meninas.

Mesmo que estas garotas optem por seguir profissões ainda consideradas “masculinas”, as dificuldades encontradas ao longo do caminho são inúmeras. Pesquisa realizada pela Barbara Annis Associates (BAA), líder global em diversidade de gênero, aponta que 82% das mulheres se sentem excluídas no ambiente corporativo, seja em reuniões formais, encontros ou conversas informais, eventos ou mesmo ao receber feedback.

Em outra pesquisa, a BAA ouviu 2.400 mulheres que deixaram cargos de liderança em empresas listadas na Fortune 500. Dentre os motivos citados para a saída, os cinco principais foram: 68% não se sentiam valorizadas; 65% se sentiam excluídas; 64% estavam em ambientes dominados por homens e tinham falta de pertencimento; 55% não tinham a mesma oportunidade dos homens para avançar na carreira; 30% relataram problemas para conciliar a vida pessoal e profissional.

Um dos pontos a serem trabalhados para que a mudança aconteça são as associações mentais referentes às características esperadas de uma pessoa em posição de liderança. Diversas pesquisas científicas apontam que enquanto os homens são associados a qualidades que os definem como competentes, ambiciosos, assertivos, autoconfiantes e racionais, as mulheres são relacionadas a atributos que as classificam como atenciosas, amigáveis, colaborativas, intuitivas, compreensivas e emocionais. Todas essas características são importantes, ainda mais quando falamos de liderança inclusiva, mas apenas as masculinas têm sido pontuadas como positivas.

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Outro obstáculo que não podemos deixar de falar é o assédio no ambiente de trabalho, tanto moral quanto sexual. Levantamento realizado pelo LinkedIn e pela ThinkEva, concluiu que a maior parte das vítimas de assédio sexual são mulheres negras (52%). De acordo com uma pesquisa realizada pelo Instituto Patrícia Galvão, 40% das entrevistadas relataram terem sido alvo de xingamentos e gritos no trabalho. Apenas 13% dos homens relataram terem vivido a mesma situação.

Um empecilho silencioso na trajetória profissional das mulheres são os vieses de gênero. Ainda hoje elas são percebidas como menos competentes que os homens. Outro viés é o de maternidade, é a tendência a caracterizar as mulheres que são mães como menos comprometidas com o trabalho. Estes são alguns dos exemplos de como os pressupostos podem impor limites à carreira delas.

Para se ter ideia, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) apresentou em um levantamento indicadores sociais de que, apesar de mais bem instruídas, as mulheres no Brasil ainda têm mais dificuldade para alcançarem os cargos de liderança e gestão. Em 2019, apenas 37,4% dos cargos de gestão eram ocupadas por mulheres.

Ainda no mesmo levantamento realizado pelo IBGE, foi possível observar que as mulheres receberam 77,7% do rendimento dos homens, comprovando a persistente disparidade salarial entre os gêneros. Apesar do Art. 461 na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) proibir essa prática, ela ainda é muito presente.

Mesmo diante de tantos empecilhos, as mulheres continuam mostrando suas habilidades e sua força de vontade para conquistar cada vez mais espaço em posições de destaque profissional. Em um relatório da ONG americana Catalyst, as empresas listadas no Fortune 500 com maior representação feminina no conselho obtiveram maior performance financeira do que aquelas com menor representação. Além disso, o relatório afirma que companhias que têm três ou mais mulheres no conselho possuem performance notavelmente superior.

As empresas sustentáveis e com visão de futuro precisam investir nesse processo de mudança de mindset. A tomada de consciência dos vieses de gênero através de treinamentos e workshops continuados é fundamental para que as pessoas entendam como as crenças, preconceitos e estereótipos influenciam negativamente as suas tomadas de decisões, que acabam por comprometer de forma inconsciente a chegada das mulheres aos cargos de gestão e liderança.

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Empreender ou trabalhar em uma empresa: qual é o melhor caminho?

Lá no fim da década de 1980, eu me vi diante desse dilema. Já tinha trabalhado dentro de empresas, mas eis que surgiu a oportunidade de empreender. Na época, me perguntava se eu deveria seguir esse novo caminho…

Não preciso nem contar qual foi a minha escolha, certo? Trinta e quatro anos se passaram e cá está o Grupo Cia de Talentos, firme e forte, ampliando seus horizontes e criando um ecossistema de negócios em torno dele.

Bem, mas o que eu gostaria de compartilhar aqui, com vocês, são alguns pontos que levei em consideração na hora de dar aquele novo passo. Calma, a ideia não é convencer quem está lendo este texto a seguir por um ou por outro caminho.

Sei que muitos têm esse desejo de ser fundador e que empreender é o terceiro maior sonho do brasileiro, segundo o último relatório Global Entrepreneurship Monitor (GEM), realizado pelo Sebrae em parceria com o Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP). Sei que, no ano passado, o mundo pesquisou mais como abrir um negócio do que como conseguir um emprego, de acordo com levantamento do Google. Mas sei também que muitas pessoas se sentem completamente realizadas dentro de uma organização. Ou seja, tudo isso para deixar bem claro que não existe uma trilha única para a felicidade profissional, e sim aquela mais adequada para determinados perfis ou para determinados momentos de vida.

Por isso, o primeiro passo para decidir entre as duas alternativas é a tão comentada, mas sempre tão necessária, autoanálise. Você vai precisar investigar, por exemplo, como se sente diante do incerto. Não são raros os casos de trabalhadores que buscam empreender para ganhar mais dinheiro, porém, é importante saber que nem todo mês é igual. Às vezes, pode entrar muito mais, às vezes, você pode faturar menos.

Costumo falar que ser empreendedora é ficar o tempo todo com uma sensação de montanha-russa na barriga. Então, se você não é muito fã desse sobe e desce, talvez seja melhor repensar o caminho do negócio próprio.

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Outro item que deve entrar na lista do processo de autoanálise é a sua disposição de ser mil e uma utilidades. Quando trabalhamos em uma empresa, costumamos nos especializar em uma área, em uma função, em uma atividade. Ainda que a pessoa esteja acostumada a transitar entre equipes diferentes e a participar de projetos variados, existe um nicho no qual ela acaba se tornando expert.

Agora, quando começamos a empreender, é comum precisarmos entender um pouco de tudo: de gestão financeira a gestão de pessoas, da relação com o cliente à adoção de tecnologia. Para estruturar a sua empresa, você vai precisar conhecer as diferentes áreas e suas respectivas necessidades. Para ter um olhar mais estratégico, você deve enxergar o todo e não só o seu campo de conhecimento super especializado.

Em segundo lugar, você precisa entender que as duas escolhas envolvem ganhos e também perdas. Se, por um lado, empreender dá a liberdade de criar algo mais alinhado às suas crenças e ao seu propósito, por outro, é importante saber que não tem isso de “não dar satisfações a ninguém”. Em nenhum dos cenários, existe 100% de autonomia porque, bem, isso se chama conviver em sociedade e ter responsabilidades com os outros. As nossas ações impactam os outros a nossa volta, seja como colaborador(a) de uma empresa seja como quem fundou a própria companhia. 

Uma forma prática de visualizar essa relação de perdas e ganhos é fazer uma lista dividida em duas colunas para a trilha do empreendimento e outra para a carreira dentro de uma organização. Ao optar por um caminho, quais são as vantagens e as desvantagens? Você verá que não existe uma saída perfeita, mas uma mais adequada para aquela autoanálise do primeiro passo e para o contexto no qual você está.

Aliás, sobre o contexto, não se esqueça de avaliar qual a sua situação no momento. Você tem capital para iniciar um novo negócio? Você tem tempo para se dedicar a uma mudança de carreira mais drástica? Você tem uma rede de apoio para ajudar em qualquer uma das duas transições? Se as respostas forem negativas, isso não significa que você deve desistir da ideia, mas que talvez seja necessário um planejamento maior antes de tirar o sonho do papel.

Por último, não se esqueça de conversar com outras pessoas. Procure profissionais que tenham ido do mundo corporativo para o do empreendedorismo e vice-versa. Tente entender o que foi bom e o que não foi tão bom assim em cada experiência, quais foram os erros e aprendizados, quais são os conselhos. Tire dúvidas, pergunte sobre a rotina, compartilhe as suas inseguranças.

Ao final desse processo de “investigação”, você terá algumas pistas mais definidas sobre qual trilha seguir. E, lembre-se, nenhum caminho é definitivo! Você pode sempre fazer uma mudança de rota e, quem sabe, experimentar outra jornada. Eu mesma, olha só, passei pelas duas e aproveitei cada uma delas com tudo que fazia parte do pacote, as vantagens e as desvantagens. E, quer saber, não me arrependo de nenhuma!

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Romance no escritório cresceu com o trabalho remoto, mostra pesquisa

O retorno para o regime presencial que vem acontecendo no mercado de trabalho mundo afora promete trazer algumas surpresas aos reencontros – como descobrir que dois colegas de trabalho engataram um romance enquanto todo mundo estava de home office.

Pois é: na pandemia, os relacionamentos entre profissionais que trabalham juntos aumentou. Em janeiro deste ano, uma pesquisa da Sociedade de Gestão de Recursos Humanos dos Estados Unidos (SHRM) descobriu que 33% dos trabalhadores americanos estão ou já estiveram envolvidos amorosamente com algum  colega de trabalho. No começo de 2020, eram 27% – um aumento de 6% em apenas dois anos.

À primeira vista, pode parecer estranho, já que passamos a maior parte desse período conversando com os colegas apenas por Zoom. Mas, segundo especialistas, a solidão e a ansiedade que a pandemia causou, especialmente em pessoas solteiras, ajuda a explicar o porquê desse aumento. Para muitos, os colegas de trabalho acabaram sendo os contatos mais frequentes durante o isolamento. Natural que essa combinação tenha resultado em mais relacionamentos amorosos.

O pós-pandemia pode ser, então, um ponto de virada quando o assunto é romance no escritório. Na década de 1990, cerca de um quinto dos casais americanos se conheciam no trabalho¹. Em 2017, esse número já tinha caído para cerca de apenas 10%, enquanto apps como o Tinder cresceram e passaram a dominar a lista.

Preocupações com questões como assédio e os limites éticos de misturar amor e trabalho também ajudaram a diminuir os romances no escritório nos últimos anos. A visão da sociedade quanto ao tema ainda é sensível. Embora uma pesquisa da SHRM tenha descoberto que três quartos dos trabalhadores americanos dizem “não ver problemas em relacionamentos entre colegas de trabalho”, essa visão parece reservada aos outros: apenas 26% estão realmente dispostos a engatar um romance do tipo.

Enquanto isso, 77% daqueles que já tiveram relacionamentos no trabalho responderam que prefeririam esconder o fato dos seus gestores para evitar problemas. Lógico.

¹Disintermediating your friends: How Online Dating in the United States displaces other ways of meeting (2019)

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O que faz um meteorologista em uma grande empresa

Quais tecidos comprar para a coleção outono-inverno de uma marca? Em que momento iniciar o plantio, com a melhor chance de que haverá chuva na dose certa para as plantas? Quais são os lugares ideais para instalar uma usina de energia eólica?

A meteorologista Graziella Gonçalves brinca dizendo que é uma especialista em responder à pergunta: “será que vai chover?” Mas, claro, a função de profissionais como ela vai bem além disso.

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No varejo, é bom saber se o próximo verão será quente o bastante para ampliar a demanda por aparelhos de ar condicionado. No agronegócio, se o clima vai bombar a próxima safra, ou colocá-la a perder.

Outro usuário dos serviços de meteorologia é o setor de mineração. Monitora-se, por exemplo, o risco de chuvas fora da curva sobre barragens de detritos – um trabalho essencial para a tomada de medidas preventivas. Hoje também é possível saber com uma hora de antecedência se uma área estará sujeita a raios – um inimigo natural do trabalho ao ar livre.

E quem não pode mesmo viver sem um prognóstico apurado de meteorologia é o setor de energia hidrelétrica. O balanço dessas companhias, afinal, depende do regime de chuvas. E uma seca prolongada o bastante pode minar o negócio. É o chamado “risco hidrológico”. Se ele for grande demais, uma operadora de usinas terá de se precaver comprando energia de outros produtores para cumprir seus contratos de fornecimento. O quanto antes ela souber disso, melhor.

E não dá pra fazer esse tipo de previsão olhando a previsão do tempo no Jornal Nacional. É preciso um serviço sob medida – prestado por empresas especializadas ou por áreas internas das empresas.

Entre as possibilidades de trabalho que meteorologia abre, Graziella fez um pouco de tudo. Atuou em consultoria, onde prestou assessoramento principalmente para o agronegócio. Trabalhou no Climatempo, elaborando os relatórios de previsão do tempo que a imprensa usa. E agora é funcionária da CTG Brasil, uma elétrica especializada na produção de energia limpa, onde avalia cenários de risco hidrológico.

Ela não se imaginava na profissão. “Eu achava que seria engenheira”, conta. “Queria alguma coisa na área de Exatas e que tivesse aplicações práticas. E gostava muito de informática. Mas não passei no primeiro vestibular, para engenharia da computação e, no cursinho, ouvi falar pela primeira vez em meteorologia.”

De fato, é uma área para os apaixonados por Exatas. “Na chegada ao curso, você já encontra uma carga muito forte de cálculo. Depois, encara dois anos de física pura.” Muita gente desiste: na turma de Graziella, formaram-se apenas seis alunos, dos mais de 30 que iniciaram o curso.

Durante a faculdade a pesquisa é a atividade que revela jovens talentos para qualquer setor de atuação: “Contamos com laboratórios para as mais diversas áreas, como o de Instrumentação Meteorológica, Modelagem de Tempo e Clima, Sensoriamento Remoto da Atmosfera, Física da Atmosfera, Hidrometeorologia, Agrometeorologia, Previsão do Tempo e Meteorologia Ambiental”, diz Paulo Kuhn, diretor da Faculdade de Meteorologia do Instituto de Geociências da Universidade Federal do Pará.

Poliglota digital

Graziella cursou Meteorologia e Ciências Atmosféricas na USP. Atualmente, existem apenas 11 cursos de graduação na área reconhecidos pelo Ministério da Educação, todos realizados por universidades públicas. O foco é sempre na formação de profissionais capazes de obter dados de fontes variadas, como imagens de satélites, radares e estações meteorológicas, analisá-los e codificá-los de acordo com as demandas de cada mercado.

Elaborar laudos técnicos é parte da rotina, especialmente para quem se dedica às áreas de ensino e pesquisa. Mas a capacidade de informar diferentes públicos leigos também conta. “Em geral, quem escreve os textos lidos pelos apresentadores de TV são meteorologistas”, diz Graziella. “É preciso saber comunicar as conclusões técnicas aos públicos mais variados, incluindo gestores de empresas.”

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A atividade é complexa. O profissional da área trabalha com modelagem de clima, rodando cenários de curto, médio e longo prazo, a depender da demanda do cliente – com uma dificuldade adicional: no longo, a margem de erro aumenta progressivamente.

Na CTG, por exemplo, Graziella coleta dados e os transforma em simulações projetadas sobre mapas indicando a incidência de chuvas sobre as 17 usinas hidrelétricas da empresa.

Aliás, num cenário de mudanças climáticas, a carreira tende a se valorizar na direção do nicho de previsões a respeito do impacto sobre regiões específicas – algo que demanda trabalho contínuo. Também é possível trabalhar com desenvolvimento e construção de equipamentos meteorológicos.

“O meteorologista deve ser um profissional apto a perceber as mudanças ao seu redor, estar atualizado, ser dinâmico e estar integrado à sociedade”, resume Paulo. “Além dos conteúdos assimilados nas aulas teóricas e práticas, você utiliza diferentes linguagens de programação. O meteorologista é um poliglota digital.”

Um dia na vida

Atividades-chave: Fornecer previsões do tempo sob demanda, no curto, no médio e no longo prazo, de acordo com as prioridades de cada cliente.

Quem contrata: Consultorias, empresas privadas e universidades.

Principal característica: A profissão é dinâmica – pode atender a mercados variados.

Principais competências: Talento para matemática, física e programação; facilidade para traduzir conceitos ásperos em linguagem coloquial para comunicar-se de forma adequada com gestores de diversas áreas e setores.

O que fazer para atuar na área: Graduação em uma das 11 universidades credenciadas pelo Ministério da Educação.

Salário médio*: R$ 5,6 mil
Salário alto*: R$ 12 mil

*Fonte: Novo CAGED, eSocial e Empregador Web

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Estudo mostra: mulheres solteiras recebem menos promoções

Não é novidade que mulheres com filhos sofrem desvantagens no mercado de trabalho. Mas a desigualdade de gênero não se manifesta só na progressão da carreira das mães. Quando o assunto é promoção para cargos de gestão, mulheres solteiras são penalizadas não só em relação a seus concorrentes homens (solteiros ou não), mas também diante de suas colegas casadas.

É o que descobriu uma nova pesquisa da Universidade George Washington em parceria com a Universidade da Pensilvânia. No estudo, cientistas questionaram mais de 300 estudantes de graduação sobre dois personagens fictícios, Ann e Tim. Ambos eram profissionais considerados excelentes e tinham o mesmo perfil profissional – a única diferença era o gênero. Os voluntários da pesquisa tinham que decidir se eles mereciam ou não uma promoção a um cargo de liderança.

Quando os participantes ouviam que Ann era solteira e que uma das características era “gostar de viajar com amigos”, as recomendações para a promoção eram mais raras. Mas isso não acontecia quando a história era que ela era casada e que “gostava de viajar com o marido e os filhos”. Com Tim isso não acontecia nem na versão solteiro nem na versão casado.

Entre as justificativas para a negar a promoção, os participantes costumavam frisar que a Ann solteira “não tinha habilidades de recursos humanos” e era “analítica demais” – algo que até é positivo para a profissional, mas negativo para ocupar um cargo de liderança. A Ann casada, porém, costumava ser vista como uma boa profissional em gestão de pessoas, mesmo que a única diferença nas descrições fosse o matrimônio. Esse padrão de resposta vinha de homens e mulheres.

O estudo também contou com uma segunda parte, em que os cientistas analisaram a carreira de mais de 600 mulheres reais, graduadas no MBA entre 2008 e 2009. E viram o que o experimento hipotético já havia sugerido: as solteiras tinham menores níveis de promoção do que suas colegas casadas ou do que os homens.

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Entenda o que realmente é a síndrome de burnout

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erbert J. Freudenberger nasceu em 1926, em Frankfurt, Alemanha. Quando os nazistas ascenderam ao poder, em 1933, sua família conseguiu enviá-lo aos Estados Unidos com um passaporte falso. Por um tempo, o garoto teve que se virar sozinho, nas ruas de Nova York, até encontrar abrigo na casa de um primo mais velho. Suas ótimas notas na escola lhe garantiram uma vaga na Faculdade do Brooklyn, onde cursou psicologia.

A ascensão de Freudenberger foi rápida; depois de graduado, emendou um doutorado na Universidade de Nova York e logo começou a trabalhar na área. No final dos anos 1960, o psicólogo visitou a primeira free clinic (“clínica grátis”) dos Estados Unidos, fundada em São Francisco, do outro lado do país. Esse tipo de consultório atende, gratuitamente, pessoas em situação de vulnerabilidade social, como moradores de rua e usuários de drogas pesadas.

Fascinado pelo conceito, e relembrando a época em que ele mesmo dormia na rua, o psicólogo abriu sua própria free clinic em Nova York, com foco em atender dependentes químicos. Freudenberger conciliava o trabalho voluntário com os atendimentos em seu consultório, que lhe tomavam 10 horas por dia. Mesmo assim, fazia a dupla jornada todas as noites, de segunda a sexta.

Não demorou para ficar claro que essa rotina não era nada saudável. “Você se esforça muito no trabalho, você sente um total senso de compromisso… até que você finalmente se encontra, como eu, em um estado de completa exaustão”, escreveu o psicólogo. Os outros voluntários da clínica apresentavam os mesmos problemas. Os próprios funcionários procuravam Freudenberger com quadros de “depressão, apatia e agitação”. Quem era cuidador acabava virando paciente.

Nos anos seguintes, Freudenberger se dedicou a estudar o fenômeno. Mas, antes de tudo, precisava de um nome para esse padrão de sintomas. A solução foi emprestar uma gíria que era usada por seus próprios pacientes para descrever a sensação devastadora que o abuso de drogas deixa: “burnout”, do verbo to burn, “queimar”. Em português, significa “esgotamento”. Assim como um fósforo que queimou até o final, os dependentes químicos se sentiam exauridos, sem energia alguma, na ressaca dos narcóticos. Como era mais ou menos assim que os profissionais exaustos se descreviam, o psicólogo importou a gíria de rua para o meio acadêmico.

Freudenberger então começou a procurar pelo que chamava de “burnout ocupacional”. E onde olhava, encontrava. Médicos, enfermeiros, policiais, professores, bibliotecários – o burnout parecia absolutamente generalizado. “Por que é que nós, como nação, parecemos, tanto coletiva quanto individualmente, estar no meio de um fenômeno que se espalha rapidamente – o burnout?”, escreveu ele em 1980.

Só tem um detalhe. Há 40 anos, o termo ainda era acadêmico. E permaneceu assim por décadas. Falava-se o tempo todo em “estresse”, mas não em algo tão específico quanto o burnout, o esgotamento causado exclusivamente pelo trabalho. Hoje não. O termo cunhado por ele está na ponta da língua de todo mundo. Uma pesquisa da Deloitte descobriu que 77% dos trabalhadores americanos afirmam já ter passado por um quadro de burnout, considerando apenas o emprego atual. No começo do ano, a Organização Mundial da Saúde incluiu oficialmente a Síndrome de Burnout na Classificação Internacional de Doenças (CID-11), chamando atenção global para o tema.

Se em 1980 o incêndio parecia “estar se espalhando”, hoje, pelo jeito, já tomou a floresta inteira. Mesmo assim, a pergunta que Freudenberger fez sobre o porquê do fenômeno segue sem respostas claras. Nos próximos parágrafos, vamos examinar as melhores hipóteses.

<span class=”hidden”>–</span>Eduardo Dulla/VOCÊ S/A

Conhecendo o inimigo

A ideia de que trabalhar demais causa esgotamento não tem nada de nova. Muito antes de Freudenberger teorizar o burnout, a medicina já tinha o termo “neurastenia” para descrever quadros de exaustão emocional, muitas vezes ligados a jornadas de trabalho excessivas. Acontece que a neurastenia era um termo guarda-chuva, usado para diagnosticar qualquer quadro de cansaço ou tristeza, independentemente da origem do problema.

Com Freudenberger, o fenômeno do esgotamento laboral começou a ser esquematizado de forma mais lógica. Mas o que sabemos hoje sobre o assunto é em grande parte fruto do trabalho de outra profissional, a psicóloga Christina Maslach, da Universidade da Califórnia. Ela produziu diversos estudos sobre a síndrome, da década de 1970 em diante. E até hoje é a maior autoridade no assunto, uma espécie de Buda do burnout. Sua definição foi usada pela OMS nas novas diretrizes que entraram em vigor neste ano. Vamos entendê-la.

“Burnout é uma síndrome conceituada como resultante do estresse crônico no local de trabalho que não foi gerenciado com sucesso”, define a CID-11. A descrição é curta e grossa, mas só dela já dá para tirar conclusões importantes.

A primeira: burnout não é uma doença ou condição médica. É diferente, por exemplo, de um quadro de depressão, que pode ser tratado via medicação e terapia. Trata-se de uma “síndrome”, ou seja, de um conjunto de sintomas.

A segunda: o burnout é um “fenômeno ocupacional”. Significa que o termo só se aplica a cenários ligados ao trabalho. Não existe burnout, ao menos com essa denominação, em outras áreas da vida. Ele está sempre ligado ao ambiente de trabalho. É uma condição ambiental. Para solucioná-la, não basta terapia e medicação, como veremos mais para frente.

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A terceira: o burnout nada mais é do que um quadro de estresse, que, sem resolução por um longo período de tempo, tornou-se crônico. Para entender o que é burnout, então, é preciso compreender primeiro o que é estresse.

“O estresse é qualquer situação que requer uma adaptação, seja ela positiva ou negativa. Uma promoção no trabalho ou o nascimento de um filho são situações que causam estresse, mas, em geral, são positivas. Uma demissão requer adaptação, e é negativa”, explica Ana Maria Rossi, presidente da International Stress Management Association no Brasil (ISMA-BR). Ou seja: o estresse requer esforço para nos adaptarmos a novas condições do ambiente, sejam elas boas ou ruins.

Por isso o burnout não pode ser considerado uma doença. Trata-se de um quadro de estresse permanente. Se o ambiente sempre exige que tenhamos que abrir mão de algo ou gastar energia para resolver  algum impasse, ficamos inevitavelmente esgotados. Repita isso diariamente por seis meses, mais ou menos, e você terá um quadro crônico – o burnout.

<span class=”hidden”>–</span>Arte/VOCÊ S/A

A confusão sobre burnout ser ou não uma doença acontece porque sabemos que há toda uma sorte de problemas de saúde causados pelo estresse: fadiga, dores no corpo, doenças cardiovasculares, depressão. Por isso, o burnout não costuma vir sozinho. E a confusão continua quando os tratamentos para o estresse crônico focam em mitigar os sintomas, não as causas (mais sobre isso já já).

As três faces do burnout

“Estresse crônico”, cá entre nós, é um termo amplo demais. Felizmente, a definição não para por aí. O burnout, segundo a professora Maslach e a OMS, sempre apresenta três dimensões: a exaustão, o cinismo e a redução da eficácia profissional. Vamos entender cada uma delas.

A exaustão é, sem dúvida, a característica mais marcante do burnout, a ponto de os dois terem virado quase sinônimos na linguagem coloquial. Aqui, é importante frisar que o cansaço não é necessariamente físico, mas também pode ser mental (ou ambos, o que é mais comum).

O cinismo é a segunda dimensão do burnout, menos lembrada. A expressão descreve a indiferença, o descaso, que o estressado crônico passa a sentir pelo trabalho. Com o tempo, o problema pode evoluir para um quadro de desprezo completo, até de ódio. O trabalho perde o sentido. E pode gerar repulsa.

Dentro dessa categoria também entra a característica da despersonalização – o trabalhador passa a tratar os colegas e clientes como objetos, não como pessoas.

Essa faceta foi observada por Freudenberger nas primeiras descrições de burnout em sua equipe da clínica. Os profissionais de saúde começavam a tratar seus pacientes com desdém.

Não à toa, as primeiras pesquisas sobre o fenômeno focaram em pessoas que têm ocupações “relacionais” (enfermeiros, professores). É mais simples, afinal, detectar a “despersonalização” nesses casos, em que a essência do dia a dia é lidar com gente.

A terceira e última face do burnout é a redução da eficácia no trabalho. Isso significa que necessariamente um trabalhador com burnout tem sua produtividade afetada. É diferente de um profissional que trabalha até a exaustão, mas é capaz de cumprir tudo de forma satisfatória. E deixa claro que as empresas não têm como fechar os olhos: o burnout é, por definição, ruim para elas também.

<span class=”hidden”>–</span>Eduardo Dulla/VOCÊ S/A

Na definição científica, um diagnóstico de Síndrome de Burnout só vai existir se forem detectadas as três características. Dados que se baseiam na autoidentificação do problema – como os 77% citados no começo desta reportagem – provavelmente estão inflados. O próprio termo “burnout”, no sentido de “esgotamento”, remete a cansaço puro. Mas, como a gente viu, é bem pior do que isso.

As pesquisas mais recentes estimam que cerca de 15% da força de trabalho se encaixa na definição de burnout atualmente. Mas tem um porém. As mesmas pesquisas apontam que apenas 30% das pessoas estão na categoria “engajado” – o perfil ideal de trabalho, que não apresenta nem exaustão, nem cinismo e nem eficácia reduzida.

Isso deixa 55% num limbo. São os profissionais que não estão passando por um burnout, porque não cumprem os três quesitos. Mas tampouco estão bem: apresentam pelo menos uma das facetas da síndrome.

Mais recentemente, a ciência propôs uma nova classificação para incluir toda essa gente. Quem apresenta uma alta exaustão, mas não cinismo ou ineficácia, se encaixa na categoria “sobrecarregado”. Alto cinismo caracteriza um perfil “desengajado”, enquanto o sujeito “ineficaz”, como o nome deixa claro, é o de baixa produtividade (seja pela razão que for).

A psicologia ainda não tem um nome para quem apresenta duas das três facetas do fenômeno ao mesmo tempo, embora dê para chamar um quadro assim de “pré-burnout”. Afinal, é difícil permanecer exausto e desprezando o trabalho, por exemplo, sem que isso eventualmente não se traduza numa eficácia diminuída.

<span class=”hidden”>–</span>Arte/VOCÊ S/A

Inimigo à vista

Identificou-se com as três características do burnout? Calma: nada de sair se autodiagnosticando. Para identificar se há mesmo um caso de burnout, é preciso medir a intensidade dos sintomas. E não é simples quantificar algo abstrato, como a parte do cinismo. Mesmo o grau de exaustão não é algo facilmente calculável.

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Christina Maslach pensou nisso quando descreveu a síndrome. Ela criou um protocolo para a mensuração do burnout, o Maslach Burnout Inventory (MBI). Trata-se de um questionário cujo objetivo é identificar as três dimensões da síndrome. Você responde a cada pergunta indicando a intensidade deste ou daquele sentimento. No final, calcula-se uma pontuação. Se ela passar de um certo limite, indica um quadro de burnout.

O primeiro MBI foi desenvolvido no fim da década de 1970. Desde então ele vem sendo atualizado e adaptado para profissões específicas (veja alguns exemplos de perguntas gerais no quadro da página ao lado).

Mas vale lembrar que ele não é uma ferramenta diagnóstica; o MBI foi desenvolvido mais para ser uma ferramenta de pesquisa de psicologia do que para uso em consultório. O protocolo pode até indicar que algo está errado, mas, do ponto de vista do indivíduo, a análise mesmo só pode ser feita por um profissional de saúde mental. Isso porque só dá para bater o martelo quando se identifica a fonte do problema – nosso próximo assunto.

<span class=”hidden”>–</span>Arte/VOCÊ S/A

Os seis vilões

Até agora, só vimos o que é o estresse crônico de trabalho – e não o que causa a síndrome. É verdade que isso varia de caso a caso. Mas a ciência já encontrou alguns padrões entre casos de burnout. A própria Maslach elencou o que chama de “seis fatores de risco” que elevam a chance de um quadro do tipo. Vamos a eles.

A primeira grande causa do   burnout é a mais óbvia: o excesso de trabalho. Não é mimimi.  A Organização Internacional do Trabalho (OIT) calcula que jornadas exaustivas de trabalho contribuem para a morte de 2,8 milhões de pessoas por ano no mundo.

Exatamente por ser a vilã mais clássica, a carga de trabalho excessiva acaba levando a culpa quase sempre. Nisso, as soluções que empresas procuram contra o burnout costumam se concentrar nessa seara: dias de folga após um período de muita demanda, pausas para mindfulness no meio do expediente, flexibilidade no horário.

Nenhuma dessas medidas é ruim – pelo contrário. Mas não vão resolver todos os problemas. O trabalho em demasia é só uma das possíveis causas de um quadro de burnout; há outras, menos triviais.

O burnout também pode estar ligado à falta de conexão entre o profissional e o ambiente de trabalho. Se as relações no escritório são quase inexistentes – ou pior, tóxicas –, a síndrome pode aparecer mesmo sem longas horas de trabalho. Nesse quesito, entram questões como assédio, bullying e exclusão, que elevam o estresse e tornam a permanência no trabalho insustentável.

O sintoma que dá as caras primeiro nesses casos é o cinismo. O trabalho em si pode até não ser negativo, mas a distância social estraga a experiência. Logo a despersonalização começa a dar as caras – os colegas deixam de ser indivíduos, e se tornam “o chefe tirânico”, “o puxa-saco”, “a chata do RH”.

O terceiro fator de risco para engatilhar o burnout é a chamada “falta de recompensa”. Nesse caso, não é preciso ter horas e horas de trabalho acumuladas; basta a sensação de que o seu trabalho não vale nada para a empresa.

Quando falamos de recompensa, não falamos só em incentivos financeiros, mas também de formas mais subjetivas de reconhecimento, como elogios por parte de um gestor. Estudos sugerem que meros feedbacks positivos aumentam a eficiência de profissionais por dar um empurrãozinho na autoconfiança.

A quarta causa do burnout é parecida: o senso de injustiça. Aqui, um trabalhador pode ser prejudicado caso sinta não só que não está sendo reconhecido, mas que os incentivos estão indo para as pessoas erradas por conta do favoritismo dos gestores. É aquela história: ver um incompetente sendo promovido dói mais do que não ganhar uma promoção.

O quinto fator de risco para o burnout é a falta de controle sobre o próprio trabalho. Isto é: você não ter liberdade para fazer suas escolhas ou exercer sua criatividade. Sua função, nesses casos, é meramente reproduzir ordens de cima, sem chance de questioná-las. O gestor, em geral, mantém uma mão de ferro sobre os trabalhadores – algo às vezes chamado de microgerenciamento. Nesses casos, o trabalho se torna algo mecânico, repetitivo.

A sexta e última causa é o que Maslach chama de “incompatibilidade de valores” entre o colaborador e a empresa. Em outras palavras, é como se a pessoa sentisse que o trabalho não combina com ela. Pode ser por questões éticas quanto ao modelo de negócios da empresa, por exemplo, que causa um mal-estar na prática de trabalho. Ou porque o trabalhador se considera qualificado demais para a função que exerce. De uma forma ou de outra, você não sente prazer algum no que faz. Um convite para o burnout se instalar.

Nos detalhes

Desde que Maslach publicou sobre as causas do burnout, outros estudos vêm desvendando o fenômeno. Análises feitas em equipes de enfermeiros e professores sugerem que o burnout é contagioso. Isso significa que o problema pode começar isoladamente, em um setor da empresa ou um grupo específico de pessoas, e ele próprio ser o gatilho de um cenário de estresse para outras pessoas. Afinal, se a eficácia de alguém cai, outra pessoa provavelmente vai ficar sobrecarregada para a conta fechar, gerando uma espécie de efeito dominó do estresse.

Outras pesquisas indicam que até o fator da exaustão pode ser mais complexo. Mesmo trabalhadores com uma jornada padrão e com uma carga considerada ok estão sob risco de desenvolver a síndrome caso não consigam se desconectar do trabalho. Não dá para realmente descansar se é preciso ficar atento ao WhatsApp às dez da noite ou se, nos fins de semana, você pode receber uma ligação do chefe a qualquer momento. Seu motor não desliga – aí uma hora a gasolina acaba.

A ciência também começa a desvendar se alguns perfis psicológicos são mais suscetíveis a ceder às pressões ambientais e desenvolver um quadro de burnout. Até agora, a introversão se mostrou um fator de risco. Uma hipótese é que introvertidos tendem a esconder mais as críticas e reclamações e acabam internalizando o estresse, até ele se tornar crônico.

<span class=”hidden”>–</span>Eduardo Dulla/VOCÊ S/A

Condições precárias também podem transformar uma rotina de trabalho equilibrada em um inferno interminável. Não precisa de muito: um computador que trava a toda hora, um escritório sem ventilação ou uma internet lenta bastam.

Esse problema ficou evidente na pandemia, quando, de repente, quase todo mundo foi forçado a se adaptar para um home office improvisado. Nem todas empresas se empenharam em fornecer as condições necessárias para a transição – computadores, internet, cadeira etc.

A pandemia, aliás, foi um ponto de virada sem precedentes para a saúde mental. Especialistas já consideram que as consequências da pandemia no bem-estar serão “a próxima pandemia”. Motivo: todo mundo começou a trabalhar mais. Dados da NordVPN, que fornece redes privadas para home office para empresas de diversos países, mostram que o tempo de conexão com o trabalho aumentou em duas horas por dia.

Mas a verdade é que mesmo antes da pandemia parecia que todo mundo estava queimando aos poucos. Será que estamos vivendo uma “era do burnout”?

A geração do burnout

Em 2021, uma média de quatro milhões de americanos pediu demissão voluntariamente todos os meses nos EUA. O fenômeno foi tão atípico que ganhou nome: Great Resignation, ou A Grande Resignação. Está acontecendo no Brasil também. Meio milhão de brasileiros pedem demissão a cada mês – um ritmo nunca antes visto.

Numa pesquisa feita nos EUA com gente que pediu demissão recentemente, o burnout aparece como o principal motivo para a decisão, citado por 40%. Sim, autodiagnósticos não servem para grande coisa. Mas, se quase metade citou a síndrome, feliz é que não estava.

Também não significa que pedir as contas seja um passaporte para a alegria, claro. Ao trocar um trabalho fixo por uma vida de autônomo você deixa de ter um chefe, e passa a ter vários, os seus clientes. Problemas que antes dava para dividir com a equipe passam a ser exclusivamente seus. Férias? Esquece. Ou seja: em muitos casos, troca-se uma situação estressante por outra ainda pior. Seis por uma dúzia, não por meia.

Tem um detalhe. O fenômeno do burnout parece ter um componente geracional. Segundo uma pesquisa da Gallup, que ouviu quase 7,5 mil trabalhadores americanos, 28% dos Millennials (nascidos entre 1981 e 1996) relatam sentir burnout frequentemente, contra 21% das gerações mais velhas. Um outro estudo, da empresa americana de seguros Metlife, descobriu que 42% dos Millennials que ocupam o cargo de gerência relatam cansaço e estresse ligados ao trabalho, enquanto o mesmo só acontece com 27% dos gerentes da Geração X (1965-1980) e 21% dos gerentes Baby Boomers (1946- 1964).

<span class=”hidden”>–</span>Eduardo Dulla/VOCÊ S/A

A ideia de que os Millennials são a “geração do burnout” não é um consenso. Afinal, os fatores estressantes sempre existiriam. Talvez o que explique a diferença é o fato de que os jovens falem mais sobre o assunto e busquem ajuda com mais frequência, em vez de enterrar os problemas do dia sob um six pack de cerveja no final do expediente. Isso não é uma ilação vazia. O Instituto Nacional de Abuso de Drogas, dos EUA, detectou o seguinte: em 1980, a taxa de jovens de 18 anos que tinham bebido pelo menos uma vez nos últimos 30 dias era de 72%. Em 2019, 29%. Um mundo mais abstêmio é um mundo no qual mais gente busca resolver seus problemas no trabalho de forma efetiva. E o primeiro passo para isso é reconhecer que eles existem.

Mas há, no mínimo, bons argumentos para defender que de fato os Millennials simplesmente enfrentam uma onda de burnout mais intensa do que as gerações anteriores. Quem popularizou a ideia foi a jornalista Anne Helen Petersen, autora do livro Não aguento mais não aguentar mais: Como os Millennials se tornaram a geração do burnout. Petersen entrevistou especialistas e procurou explicações para o fenômeno.

Um ponto é a mudança das condições de trabalho. E não dá para falar nisso sem citar a grande crise de 2008, que deixou suas cicatrizes na história justamente quando os Millennials entravam com tudo no mercado de trabalho. Companhias passaram a operar com estruturas mais enxutas – ou seja, menos gente para fazer mais coisas ganhando salários menores. E a cultura dos cortes de custos se manteve. Millennials ganham 20% menos por mês do que os Baby Boomers ganhavam quando tinham a mesma idade, de acordo com um estudo do think tank New America. E dados do Fed, o banco central americano, mostram que os Millennials são a geração com menores níveis de poupança na história.

O cenário pós-2008 também é mais afeito à precarização das relações de trabalho. Como parte das políticas de cortes de custos, companhias passaram a trabalhar mais com freelancers – e estes acabam sujeitos a expedientes ainda mais exaustivos, já que muitas vezes contam com mais de um “emprego” para fechar as contas. No Google, em 2019, o número de funcionários terceirizados ou com contrato temporário (121 mil) superava o de colaboradores efetivos (102 mil).

Outra tese no livro de Petersen, mais abstrata, discorre sobre uma mudança no próprio conceito de “trabalho” entre uma geração e outra. Os pais dos Millennials chegavam ao mercado de trabalho com a missão de construir uma vida financeira estável e progredir na carreira. Já os mais jovens foram catequizados a “seguir seus sonhos” até o fim, a buscar no trabalho um significado maior para suas vidas. “A única maneira de fazer um grande trabalho é amar o que você faz. Se você ainda não encontrou o que é isso, continue procurando. Não aceite nada menos”, resumiu Steve Jobs, um desses catequizadores, num célebre discurso na Universidade Stanford, em 2005.

Lindo. O problema é que isso pode ser uma armadilha. Um trabalho ideal, como vimos, exige uma rotina suportável, recompensas constantes e justas, relações saudáveis com os colegas… Quando a linha entre o que é trabalho e o que é paixão se cruzam, o Millennial pode começar a aceitar condições questionáveis para seguir fazendo aquilo. E há empresas que fazem uso desse artífice para prender profissionais enquanto fecha os olhos para os problemas. Afinal, como você ousa questionar a carga de trabalho ou o salário se é isso que você ama fazer? Cadê sua devoção?

Por outro lado, a posição oficial da OMS deixou claro para o mundo que o burnout é um problema agudo. E a Grande Resignação veio para mostrar: as empresas que quiserem contar com os melhores talentos vão ter de oferecer condições melhores. Mas, se de fato estamos vivendo uma pandemia de burnout, livrar-se dela será uma tarefa complexa.  Pandemias sanitárias duram alguns anos. Pandemias culturais atravessam gerações.

<span class=”hidden”>–</span>Arte/VOCÊ S/A

Contribuíram: Edwiges Parra, psicóloga organizacional especialista em recursos humanos; Juliana Nunes Moreira, doutora em psicologia da saúde pela Universidade de Lausanne (Suíça) e especialista em Síndrome de Burnout; Carol Milters, autora de “Minhas Páginas Matinais: Crônicas da Síndrome de Burnout” e idealizadora da Semana Mundial da conscientização da Burnout

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O que faz um hacker do bem

Aos 11 anos, Cristian Souza descobriu que podia colocar computadores para fazer o que ele quisesse. Ficou encantado e nunca mais parou. Aos 12, identificou uma brecha de segurança num código que ele mesmo desenvolveu. Logo após fazer os devidos reparos, começou a criar diferentes tipos de vírus, que mandava para as máquinas de amigos – era só pela brincadeira, mas funcionava. “Na época, era muito mais fácil invadir computadores do que hoje”, relembra.

Aos 14, Cristian decidiu cursar ensino médio com curso técnico em informática. Queria entender também o hardware, então fez um curso de eletrônica. Com 16, já prestava consultoria em cibersegurança. Ao chegar aos 18 anos, enquanto muitos jovens estão pensando em vestibular, já tinha publicado artigos em que documentava as soluções que havia desenvolvido.

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Hoje, aos 22, é consultor e instrutor de treinamentos na área em uma grande empresa do ramo, a Daryus Consultoria, de São Paulo (SP). Mora em Natal (RN) e trabalha de forma remota. Ele é um “hacker ético”, ou “hacker do bem”. A atividade desse profissional consiste basicamente em hackear empresas – de forma autorizada, claro, com o procedimento estabelecido por contrato. Os ataques acontecem em horários combinados previamente – há clientes que preferem que a ação aconteça em horários de pico de uso dos computadores, outros temem que o teste prejudique a rotina das equipes e oferecem horários alternativos.

Finalizado o trabalho, que pode durar de 40 a 160 horas não contínuas, geralmente distribuídas em turnos de 8 horas diárias, cinco dias por semana, o profissional entrega um relatório detalhado, com instruções e orientações.
Geralmente, o executor do teste transforma esse relatório em uma apresentação corporativa tradicional, com slides sintetizando as eventuais brechas nos sistemas. “Tudo precisa ser documentado, em cada etapa do processo”, afirma Cristian Souza, que, diga-se, nunca pegou um cliente que estivesse 100% imune a ataques. “Alguma falha sempre aparece, é inevitável.”

Emprego fixo ou desafios

Grandes empresas rodam testes de vulnerabilidade com frequência. São verificações rápidas, que identificam falhas primárias, como algum erro na configuração do servidor ou a concessão de autorizações inadequadas quando uma pessoa que não precisa acessar determinadas informações sensíveis vai parar na lista de logins permitidos.

O ideal é que, antes do lançamento de algum novo aplicativo, ou logo após grandes mudanças na TI, como atualizações de software, as organizações chamem um hacker ético, que realiza um procedimento conhecido como pentest (acrônimo de penetration test). Essa expressão também denomina o nome oficial da profissão: pentester.

O primeiro passo da ação de um pentester é justamente executar o teste de vulnerabilidade tradicional à procura de brechas. Geralmente as encontra, e então começa a explorá-las para verificar quão graves são as falhas. Em algumas modalidades de teste, um time de atacantes forma um “red group” e atua contra uma equipe de defesa, um “blue group”, que tenta barrar suas ações.

Gênios precoces, como Cristian Souza, são muito disputados no mercado – que, como acontece com frequência na área de TI, conta com mais demanda do que profissionais qualificados e vê os melhores profissionais serem procurados por empresas de outros países, que permitem trabalho de home office e pagam em moeda forte.

A formação acadêmica não tem muito peso. “O profissional deve provar que consegue invadir um sistema. É o que importa”, relata André Silva, COO da HackerSec e especialista em cibersegurança.

“Ele precisa pensar como os criminosos, conhecer quais são as estratégias deles, e saber operar não apenas em computadores, mas também com sistemas de outros equipamentos, como aparelhos de TV.”

<span class=”hidden”>–</span>DARYUS Consultoria/Divulgação

Os empregadores mais comuns são as empresas especializadas em segurança digital, além de companhias de grande porte, que mantêm pentesters em seus departamentos internos de TI. Os salários partem de R$ 2 mil para os iniciantes, chegam a R$ 7 mil para os profissionais de nível pleno, ultrapassam R$ 10 mil no nível sênior e vão além dos R$ 20 mil para os cargos gerenciais.

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Além do mercado de trabalho formal, há também os concursos de hackers: companhias pagam prêmios para aquele que conseguir hackear seus sistemas, e explicar como fez isso. Os prêmios partem de US$ 150, e podem chegar a US$ 100 mil nos casos mais extremos. Existem empresas especializadas em divulgar esses concursos de hackers, como a HackerRank e a brasileira BugHunt.

Recentemente, começaram a surgir cursos de curta duração que colocam os pentesters para aprender na prática – a Daryus e a HackerSec oferecem os seus, com laboratórios que simulam sistemas corporativos, de modo que os alunos tentem romper as defesas.

Ubiratan Cascales, coordenador de inteligência contra ameaças cibernéticas da Apura, outra consultoria da área, reforça que o mais importante é se manter atualizado. “É fundamental uma rotina de leitura de veículos especializados em segurança digital”, afirma.

Em outras palavras, este é um trabalho dinâmico, sem rotina, para pessoas que suportam bem situações de pressão. Além disso, vale desenvolver um jogo de cintura, já que os relatórios trarão informações necessariamente negativas aos clientes.

A luta entre hackers do bem e do mal é eterna, já que o progresso de um leva ao aprimoramento do outro. A ascensão das criptomoedas também ajudou o lado sombrio da força. Hoje são cada vez mais comuns os crimes de ransonware. Ranson é “resgate” em inglês: um grupo de hackers toma o controle do sistema de uma companhia e pede um resgate para “libertá-lo”. As criptos facilitam a vida do sequestrador – já que eles podem pedir o depósito do resgate em carteiras digitais anônimas e irrastreáveis.

Por essas, o número de ataques tem sido mais do que expressivo. De acordo com a empresa de segurança digital Fortinet, só no primeiro semestre de 2021 aconteceram no Brasil mais de 16,2 bilhões tentativas de ataques cibernéticos (ou seja, um único time de sequestradores digitais pode fazer milhões de tentativas com a ajuda de robôs). “Esses grupos de criminosos organizados atuam globalmente, adotando as melhores tecnologias disponíveis e buscando, inclusive, informações fornecidas por colaboradores das empresas”, afirma Cascales.

Ou seja: estamos diante de uma área em que jamais faltará demanda por mão de obra.

Um dia na vida

Atividades-chave: utilizar todas as ferramentas de um “hacker do mal” para tentar invadir os sistemas da empresa.

Quem contrata: multinacionais, em especial, porque a matriz exige que as filiais entreguem relatórios constantes sobre a segurança de dados sensíveis. E empresas de cibersegurança que vendem serviços de pentesting no mercado.

Principais competências: conhecer tanto de programação quanto de arquitetura de hardware. Atualizar-se diariamente sobre as técnicas dos grupos criminosos.

O que fazer para atuar na área: basta ser um bom hacker, o que não demanda conhecimentos acadêmicos específicos. Para avançar na carreira, é recomendável graduação em alguma área de TI, mas as certificações específicas em segurança são mais importantes.

Salário*: Médio – R$ 7 mil | Alto – R$ 20 mil
*Fonte: PageGroup

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7 dicas para evitar que o estresse tome conta da sua carreira

Há quase cinco anos, precisei lidar com um burnout, como já compartilhei em algumas reportagens e no meu LinkedIn. Naquela época, os casos não eram tão numerosos — muito provavelmente porque as pessoas ainda não estavam tão familiarizadas com essa condição e porque os tempos eram outros. Afinal, segundo o Instituto de Psiquiatria do Hospital das Clínicas da USP, houve uma alta de 21% nesse diagnóstico em relação à média antes da pandemia

Naquela época, o quadro também não era tão discutido nas empresas, o que vem mudando e deve ganhar uma dimensão ainda maior com a classificação do burnout como doença ocupacional. De acordo com a nova resolução da Organização Mundial de Saúde (OMS), a condição passa a ser considerada como “estresse crônico de trabalho que não foi administrado com sucesso”. Atenção para o trecho “não foi administrado com sucesso”.

Pode parecer um detalhe, mas você reparou que a definição não associa a doença ao estresse diretamente, mas à “gestão” dele — no caso, à má gestão? Isso porque, veja bem, o estresse faz parte da vida e achar que dá para viver sem ele chega a ser ingênuo. Porém, isso não quer dizer que precisamos nos conformar com a ideia de uma existência totalmente sugada por isso. Existem formas de lidar com situações estressantes, que, inevitavelmente, surgem.

Depois daquele meu episódio de burnout, acabei ampliando a minha visão sobre o cuidado com a saúde mental e incorporando hábitos para evitar novos episódios de estresse crônico. E, hoje, quero compartilhar algumas reflexões que podem ajudar a prevenir um quadro desses.

  1. Saiba que o burnout também pode aparecer quando tudo parece bem
    Às vezes, as pessoas acham que uma doença assim só dá sinais quando o mundo a sua volta está ruim. Um momento difícil com muita pressão por resultados, horas e horas trabalhando, muito cansaço, medo da perda de emprego… Mas a minha experiência me ensinou o contrário.Eu tive burnout em um momento bom profissionalmente. Estava trabalhando com algo que gostava e, justamente por isso, não percebia o excesso de horas, de dedicação, de funções. Então, aqui fica um alerta: todo excesso leva ao burnout, seja um excesso de trabalho que você está percebendo como algo totalmente negativo, seja um excesso que parece positivo, como um desafio. A coisa não precisa ser visivelmente ruim, você pode estar adorando o que faz e, ainda assim, passar por um burnout.
  2. Procure ajuda profissional
    Muitos me perguntam como saber se estão com burnout e, bem, não tem outra forma: para ter um diagnóstico confiável, você deve procurar profissionais de saúde especializados, como um psiquiatra ou um neurologista. Sei que ainda existe um estigma e, por isso, tem quem adie ao máximo essa ida ao médico, mas quero dizer aqui que não há motivo nenhum para sentir vergonha. Todos nós estamos sujeitos a esse tipo de doença e demorar para procurar ajuda pode só agravar o quadro.
  3. Aprenda a dizer não
    Já falei sobre esse assunto em outro artigo, mas é sempre bom reforçar a importância de um “não” bem colocado. Isso não significa negar ajuda, ser grosseiro ou adotar uma postura egoísta, mas reconhecer os limites e saber até onde você pode ir. Aprender a se posicionar e a diferenciar o urgente do importante faz parte da construção de uma rotina mais saudável. Muito do nosso estresse acaba se relacionando com o fato de o “não” ainda ser tão mal-visto e tão condenado, mesmo ele sendo importante na dinâmica do trabalho — e até da vida.
  4. Não tente ser onipotente
    A dica acima tem a ver com essa: ao ficar mais confortável com o “não”, você também consegue delegar com mais facilidade. Para isso, é importante saber avaliar se determinada atividade precisa, de fato, ser executada por você ou se é possível contar com uma ajuda ou mesmo passá-la para alguém. Às vezes, sem perceber, acabamos caindo no mito da onipotência, de achar que podemos fazer tudo, que damos conta sozinhos, e acabamos não compartilhando funções, atividades, projetos e demandas. Só que todos nós temos um limite e não enxergá-lo também leva ao esgotamento.
  5. Saiba desconectar a mente
    É muito importante ter períodos de pausa — e não estou falando apenas do descanso do fim de semana ou das férias, mas de se condicionar e criar uma rotina com esses “respiros”. Sempre que possível, entre uma reunião e outra, faça um intervalo. Tome um café com você mesmo, reserve mais tempo para si e tente desacelerar. Principalmente de noite! Uma boa noite de sono pode soar como conselho de pessoas antigas, mas, confie em mim, esse repouso é fundamental para recuperar nosso corpo e mente.
  6. Tenha uma dieta equilibrada de consumo de conteúdo
    É importante estar bem informado, mas também é importante aprender a lidar com notícias ruins. Consumir tipos variados de conteúdos pode ajudar a não entrar em um poço sem fundo de desgraças, o que, às vezes, serve como gatilho para a piora do estado emocional e mental. Pense em balancear a sua dieta diária de conteúdos, até para conseguir ampliar o seu repertório!
  7. Lembre-se de que a responsabilidade também é da empresa
    Ainda que essas reflexões puxem a responsabilidade da gestão do estresse para si, é importante reforçar que as organizações também precisam participar dessa jornada de cuidado. Criar ambientes de trabalho saudáveis é uma responsabilidade compartilhada entre profissional e empresa. Por isso, se você é líder, preste atenção nos colaboradores. Se perceber que alguém está precisando de apoio, converse para entender de que forma você pode ajudar.
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