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Responder a essa pergunta não é tarefa fácil, afinal de contas, a hora certa para mim pode não ser para você, concorda? O que eu acredito, na verdade, é que a mudança de carreira tem que ser uma decisão amadurecida. Ela não pode surgir só porque você teve um dia ruim no trabalho. Não funciona assim.

Antes de se lançar em um novo caminho, é fundamental que a pessoa tenha um bom nível de autoconhecimento, porque quando nos conhecemos bem sabemos de nossas habilidades, pontos fortes e, desta forma, conseguimos traçar um plano de uma segunda carreira, seja ela em empresas ou no empreendedorismo, de forma muito mais assertiva.

Se mudar de carreira já é uma decisão, então, perca o medo da execução, mas planeje de maneira consciente. Ou seja, é importante que você saiba que tamanho tem essa transição. Por exemplo, se você está em uma área de marketing e vai para vendas, embora seja uma mudança, ela é pequena, porém, se você está na área de marketing e decide ser fotógrafo é uma mudança maior.

Quando você tem clareza sobre a dimensão da sua transição é possível saber que tipo de planejamento precisa, seja financeiro (para se manter ao longo dessa mudança) ou estratégico (para se recolocar). Planejamento financeiro pessoal: Veja com a Racon como montá-lo e comece a adquirir bens Patrocinado

Um ponto muito importante que vale destacar é que toda mudança de carreira é, no mínimo, um passo para o lado. No entanto, de forma mais realista, é um passo para trás, pelo menos até você poder ganhar cadência de novo, então, é muito valioso que você se prepare para esse momento: alinhe a transição com sua família, descubra e desenvolva as habilidades que precisa adquirir para esse novo papel.

Do mesmo jeito que é uma tendência as pessoas mudarem de carreira, mais de uma vez, ao longo da vida, também é uma tendência que elas administrem várias carreiras ao mesmo tempo.

Afinal, é possível ter um trabalho do dia a dia e outro que complemente a renda, normalmente, isso acontece por meio de um hobby. Às vezes, essa atividade que começou como um passatempo acaba virando um plano B, a partir do momento que ela cresce, cria corpo e permite uma transição de carreira definitiva.

Atualmente, ter vários trabalhos, além de dar uma segurança financeira maior, também coloca os profissionais nesse cenário contemporâneo de ter várias atividades em que uma complementa a outra, não apenas do ponto de vista financeiro da renda, mas também do repertório que se amplia.

Por exemplo, imagine que um funcionário de uma empresa, com estabilidade e cargo definido, também tem uma veia empreendedora e decide começar a fazer trufas em casa e vender. Nesse processo, essa pessoa descobre e desenvolve competências e habilidades que são totalmente diferentes daquilo que ela faz no seu dia a dia, mas que ela consegue fazer com que uma coisa vá conversando com a outra.

Para concluir, eu acredito que a hora certa de colocar o plano B em ação só você pode saber, mas se tiver planejado esse momento a chance de ele dar certo é muito maior. Pense nisso!

A credibilidade e a reputação de uma organização são também reflexo direto da atuação dos seus colaboradores. Mais do que ter políticas de compliance alinhadas aos objetivos estratégicos, as companhias devem centrar seus esforços no aspecto humano, já que o desenvolvimento da integridade nas práticas de negócios está mais ligado às mudanças comportamentais do que às diretrizes e orientações corporativas de ética e conformidade.

Os esforços de capacitação e comunicação podem envolver treinamentos, campanhas, fóruns, vídeos e formação de agentes multiplicadores para identificar, tratar e comunicar situações de risco. As estratégias variam de acordo com o perfil da empresa, mas os especialistas são unânimes: engajamento é essencial para uma cultura de integridade dentro das organizações.

“To comply”

O termo compliance tem origem no verbo inglês to comply, que significa agir de acordo com uma regra. Ou seja, estar em “compliance” é estar em conformidade com leis e regulamentos externos e internos. Ágatha Camargo, professora e especialista no tema, explica: “As motivações da empresa têm que ser claras. O colaborador precisa conhecê-las senão vira mera regra. Assim que a regra vira cultura, a conversa provoca reflexão e a cultura avança”.

Esse caminho de diálogo permanente é o que tem buscado a CPFL Energia para engajar seu público interno e externo nos temas de compliance. A empresa atua na prevenção e aposta em duas frentes: estratégias diversas de comunicação e formação de agentes multiplicadores. Hélio Ito, gerente de auditoria interna e riscos corporativos da CPFL, explica que a companhia faz um mapeamento das pessoas mais expostas e prepara um treinamento presencial para elas. “Todo colaborador também passa por um e-learning no momento em que entra na empresa”, esclarece.

Aloisio Kukolj, gerente de excelência empresarial e processos da CPFL, conta que outra estratégia usada pela companhia é a formação de agentes multiplicadores que, hoje, somam 30 pessoas. Eles foram batizados de Greens (Gestão de Risco e Eficiência em Negócios) e usam cores diferentes nas cordas dos crachás. “Eles recebem 70 horas de treinamento presencial e fazemos reuniões mensais”, explica. De acordo com o executivo, está nos planos da CPFL montar uma rede social para que os Greens troquem informações mais rapidamente.

Petrobras

A Petrobras também aposta nos agentes multiplicadores para divulgar sua política de compliance. A iniciativa conta atualmente com cerca de 150 profissionais que representam diversas áreas da empresa. De acordo com João Elek, diretor executivo de governança e conformidade, os agentes ajudam a identificar riscos e melhorias nos mecanismos de prevenção e detecção de desvios de conduta.

Cursos presenciais, palestras, videoconferências, campanhas, comunicados e publicações também fazem parte da política de comunicação de compliance na Petrobras. Ela é voltada a todos os funcionários e personalizada para aqueles que desenvolvem atividades com maior exposição ao risco de fraude, corrupção e lavagem de dinheiro. Um exemplo é o curso a distância sobre prevenção à corrupção, cujo objetivo é reforçar comportamentos e condutas adequados, apresentando situações cotidianas.

Segundo Elek, há também os treinamentos da Universidade Petrobras que incluem cursos, palestras e seminários com conhecidas instituições e consultores de mercado e alcançam todos os funcionários da companhia. Desde a implantação do programa de capacitação, mais de 1 200 profissionais já foram treinados e passaram a integrar a rede de relacionamento de governança, ambiente virtual da Universidade Petrobras cujo objetivo é facilitar o processo de comunicação, relacionamento, aprendizagem e aplicação prática entre os participantes.

Saber que sua cor preferida é azul ou verde ou que seu prato favorito é feijoada ou lasanha parece simples. Mas definir nossas preferências ao longo do tempo não é uma tarefa fácil — ainda mais numa época em que centenas de opções são colocadas diante de nós em poucas horas.

Então, por que gostamos do que gostamos? Foi para responder a essa pergunta que Tom Vanderbilt, jornalista americano colaborador de revistas como Wired e Artforum, escreveu o livro Talvez Você Também Goste (Objetiva, 64,90 reais), recém-lançado no Brasil.

Na obra, ele desvenda a psicologia — e o marketing — existente por trás da maneira como tomamos nossas decisões e explica como empresas estão usando algoritmos para tentar fisgar nossos gostos.

Em entrevista à VOCÊ S/A, ele explica o que determina o que amamos (e o que odiamos) e dá conselhos para fazermos escolhas melhores.

Como saber do que realmente gostamos se há tantas opções?

Não estou convencido de que haja um gosto “autêntico”. Nossos gostos são fluidos, muitas vezes baseados em processos inconscientes dos quais nem estamos a par.

Pense, por exemplo, numa pessoa que sai de férias. De repente ela está comendo pratos diferentes, comprando uma roupa de praia que nunca teria coragem de usar em casa, indo a lugares só porque os moradores daquela região os frequentam, ou seja, habitando por um período breve a pele de outra persona. Aí essa pessoa retorna para casa e tudo volta ao normal.

Quando não há escolhas a fazer — se o mercado perto de sua casa vende somente uma marca de cerveja, por exemplo —, suas pre­ferências raramente serão refletidas. Mas, se há opções, se o mercado tem centenas de rótulos à sua disposição, há a promessa de que você só conhecerá seu verdadeiro gosto até ter provado tudo.

É possível fazer escolhas mais inteligentes?

É preciso rever os hábitos, que são uma força comportamental enorme. As previsões de suas ações de amanhã estão contidas nos atos de hoje. Por um lado, isso é bom. Ao auto­matizar uma escolha, libertamos o cérebro para coisas mais importantes. Por outro lado, podemos não reconhecer quando o mundo mudou e é hora de ajustar nosso comportamento.

Pense em seu armário. É provável que esteja lotado de coisas que você não usa. Mesmo assim, elas ficam lá, escondendo o que você realmente quer colocar — embora você provavelmente já saiba o que vai vestir antes de abrir a porta do guarda-roupa. Por que você guarda esses itens? Pelo hábito e pela falácia de que um dia, no futuro, vai usar aquela peça encostada.

Em muitos aspectos, nossa vida é como nosso armário: bagunçada, cheia de velhos hábitos e de coisas atrapalhando as decisões. O primeiro passo para fazer uma escolha melhor é reduzir as opções possíveis.

É impressão ou o gosto está mudando mais rápido?

É verdade. Podemos pegar a indústria da moda como exemplo. No século passado, os grandes desfiles eram realizados em Paris e o que aparecesse naquelas passarelas gotejava pelo mundo, lentamente, por meio de revistas que chegavam primeiro a grandes cidades, como Nova York, e depois desembarcavam em mercados menores. Tudo isso levava muitos meses. Agora, com as mídias sociais, as pessoas podem acessar tudo instantaneamente. Estilistas, designers e varejistas lutam para deixar as coleções disponíveis o mais rápido possível — até antes de os desfiles acontecerem e de as tendências começarem a se disseminar. Por outro lado… O que a indústria da moda pode ensinar sobre inovação?

Como as empresas estão lidando com esse cenário?

Elas estão ficando mais ágeis e atuan­do no modelo “erre rápido” das startups. Alguns anos atrás, passei um tempo numa startup do Vale do Silício chamada Planet Labs, que faz microssatélites de baixo custo. O objetivo deles é se opor ao modelo da Nasa, que é muito caro e demora até lançar grandes equipamentos. Em vez de passar por diversos processos, essa startup simplesmente lança um monte de satélites. Se algum deles falhar, tudo bem! Há ­muitos outros para testar.

Prever o gosto se tornou muito difícil em meio à crescente volatilidade do mercado, então, a lição é não fazer apostas ambiciosas. Em vez de abrir uma megastore, é melhor investir numa loja pop-up [que só abre durante um período de tempo]. Em vez de tentar projetar um produto de que as pessoas possam gostar, é mais sábio usar uma plataforma como o Kickstarter para se certificar de que o desejo já existe.

Como ser menos sugestionável?

O gosto é social, e nós somos animais sociais que imitam uns aos outros. Ao mesmo tempo, gostamos de ter a sensação de que somos indivíduos independentes — mesmo quando queremos fazer parte de um grupo. Tentar manter os gostos ­imutáveis para sempre é tão infrutífero quanto tentar ir, constantemente, contra o gosto reinante.

O romancista francês Gustave Flaubert escreveu que “a exuberância é melhor do que o gosto”. O que quero dizer é: concentre-se primeiro em sua satisfação, não no que você deve gostar ou não gostar.

Em entrevistas de emprego, alguns recrutadores perguntam que bicho gostaríamos de ser. Isso realmente ajuda a definir quem somos?

Entrevistas de emprego, em geral, me lembram os sites de namoro, em que criamos versões idealizadas de nós mesmos. Mas, como pesquisas demonstraram, há pouca relação entre a compatibilidade de perfis em sites de namoro e os relacionamentos realmente duradouros. Por quê? Porque o amor leva em consideração aspectos intangíveis, que não podem ser reduzidos a um mero questionário.

Na entrevista de emprego, acredito que o que conta mais não é a resposta à pergunta, mas a maneira como o candidato a responde. Não faço ideia se querer ser um peixe ou um tigre torna um empregado melhor do que o outro!

Fonte original: http://exame.abril.com.br/carreira/autor-desvenda-a-maneira-como-definimos-nossas-preferencias/

Pedir uma remuneração mais alta em tempos de desemprego galopante é uma tarefa para corajosos. Mas o sucesso de um pedido como esse, como ocorre com qualquer tipo de negociação, depende mais de planejamento do que de valentia.

Caio Arnaes, gerente da consultoria Robert Half, recomenda que a abordagem seja muito bem preparada.“O funcionário está com pouco poder de barganha neste momento, já que há muita gente disponível no mercado disposta a ganhar menos”, explica. Se você está insatisfeito com o que recebe, existem muitos candidatos que não estariam.

Nesse cenário, uma conversa que sempre foi difícil acaba se tornando perigosa. Isso porque pedir um salário mais alto pode ser facilmente mal interpretado pelo empregador e, em casos extremos, até gerar uma demissão — a não ser que você fundamente muito bem sua solicitação.

Segundo Arnaes, os aumentos costumam ser concedidos em duas situações. A primeira é como “reparação”: você já cumpre funções de um nível hierárquico superior ao seu há algum tempo, mas ainda está com o seu cargo antigo. Nesse caso, a promoção e o aumento vêm como forma de alinhar a sua remuneração à sua situação atual — nada mais justo.

Outra razão para o reajuste é o mérito. Você traz resultados acima da média? Fez alguma ação que gerou uma redução de custos ou um importante ganho para a empresa? Se sim, é natural pedir reconhecimento por isso, explica o gerente da Robert Half.

Tanto em um caso quanto em outro, é preciso trazer dados objetivos para sustentar o seu pedido e reforçar a sua intenção em continuar no emprego.

“É importante dizer que você gosta de trabalhar naquela empresa, que tem intenção de permanecer, e que busca uma valorização salarial por tais e tais motivos”, diz Ricardo Karpat, diretor da consultoria Gábor RH.

Qual é a pior abordagem possível?

Os especialistas ouvidos por EXAME.com são unânimes na avaliação de que a forma mais perigosa de solicitar um salário mais alto é atrelar a decisão da empresa à sua permanência no cargo. Algo na linha da frase: “Ou vocês me dão o aumento, ou me demito”.

O erro é mais comum do que parece, e suas consequências podem ainda piores do que você imagina. Segundo Karpat, é provável que empregador se sinta acuado e não ceda à pressão. E o pior: mesmo que ele conceda o aumento como solução temporária, caso a sua função seja imprescindível para a empresa, é possível que comece a procurar o quanto antes um substituto para você.

Afinal, a relação de confiança terá sido quebrada. “A mensagem que fica de um ultimato é que você só está interessado no emprego por causa do salário”, explica o diretor da Gábor RH.

Não que a remuneração não seja uma contrapartida legítima do seu trabalho — mas é esperado que ela não seja a única razão para ficar ou ir embora.

A longo prazo, e diante do mercado como um todo, o profissional ficará com a pecha de negociante, no pior sentido da palavra. Para Karpat, a consequência de se dar um “xeque-mate” no empregador é mostrar que você não está realmente interessado nos objetivos e valores de uma empresa em particular, e que prefere leiloar o próprio trabalho.

Disso também decorre, segundo Arnaes, o risco de aceitar uma contraproposta. Quando você só permanece no seu emprego atual só porque a sua empresa vai “cobrir” o salário do outro possível contratante, conclui-se que a remuneração é, para todos os efeitos, a bússola da sua carreira.

É uma reputação a ser evitada,  sobretudo porque as empresas não querem mais um funcionário movido exclusivamente a dinheiro. “Elas entendem que aquela pessoa vai abandonar o barco, num piscar de olhos, assim que aparecer uma oferta maior”, diz o gerente da Robert Half.

Fonte original: http://exame.abril.com.br/carreira/esta-e-a-pior-forma-de-pedir-um-aumento-salarial/

Muito bem, você é jovem e está diante de uma página em branco que precisa se transformar em um currículo.

A dúvida virá mais cedo ou mais tarde: o que incluir na seção “experiências profissionais” se você não tem (quase) nenhuma? E como evitar a tentação de preencher espaço com detalhes desnecessários sobre o único estágio que você fez na vida?

Esse tipo de preocupação é natural e extremamente comum entre profissionais em início de carreira, afirma Luís Abdalla, diretor da empresa Seja Trainee.

Após escutar experiências e analisar currículos de pessoas entre 18 e 28 anos, ele percebeu um padrão comum de comportamento. “A maioria não reconhece suas vivências iniciais como úteis para o mercado de trabalho”, explica. “Com isso, acabam omitindo conteúdos interessantes dos próprios CVs”.

Abdalla diz que o jovem precisa abrir a cabeça na hora de montar seu “cartão de visitas” para o recrutador. “Qualquer experiência bem vivida pode trazer desenvolvimento e evolução e, se esse for o caso, pode aparecer no currículo”, diz ele.

Ao contrário do que muita gente pensa, mencionar um “bico” como vendedor em uma loja durante a semana do Natal, por exemplo, é válido sim. Desde que você tenha aprendido algo com uma experiência, ela é bem-vinda no documento.

Para Tiago Mavichian, diretor da Companhia de Estágios, há diversas formas de exibir o seu potencial em um currículo apesar da falta de experiências profissionais. Uma delas é falar sobre trabalhos voluntários, por exemplo.

“Quem trabalha com voluntariado muitas vezes aprende a ser um ‘faz-tudo’, porque precisa se envolver em múltiplas frentes de trabalho”, afirma. “As empresas hoje valorizam essa versatilidade e desejam pessoas capazes de se dedicar a uma causa em que realmente acreditam”.

Outra forma de chamar a atenção do mercado apesar da sua inexperiência é apostar na sua própria educação. Ao investir em aulas, palestras, oficinas e quaisquer outras formas de qualificação, você passa o recado de que não fica parado e está interessado em progredir na profissão que escolheu.

Esse tipo de “recheio” será muito bem-vindo em seções do currículo como “Cursos complementares” e “Idiomas e informática”.

Também vale falar sobre projetos acadêmicos feitos na faculdade. Mesmo que você não tenha feito iniciação científica, diz Mavichian, é interessante mencionar trabalhos que exigiram grandes doses de dedicação e competências como liderança e resiliência.

Para não deixar nada de interessante de fora do seu currículo, a dica principal é fazer uma reflexão profunda sobre quais foram as vivências mais marcantes da sua vida até agora. Pouco importa se aconteceram na faculdade, numa ONG, no seu bairro ou mesmo na sua vida pessoal. “Pense em três ou quatro projetos que guiam a sua vida, e procure contar no seu currículo o que você fez até agora para alcançá-los”, orienta Abdalla.

Confira a seguir um modelo de currículo perfeito para quem tem pouca experiência, elaborado com base nas contribuições de Abdalla e Mavichian.

Basta clicar no link abaixo e fazer o download do arquivo:

Download do modelo de currículo – EXAME.com

Fonte desta matéria: http://exame.abril.com.br/carreira/o-modelo-de-curriculo-ideal-para-quem-tem-pouca-experiencia/

Quem é chefe sabe muito bem que escolhas podem ser torturantes. Aprovar ou recusar um novo projeto, manter ou demitir um funcionário, reduzir ou ampliar o portfólio da empresa? Quando o gestor escorrega na sua decisão, toda a empresa pode sofrer.

Acontece que o medo de tomar uma decisão infeliz só fará você perder tempo, e o pior: mesmo que você analise muito bem as diversas possibilidades, ainda assim tudo pode dar (bem) errado.

“Até quando refletimos muito e achamos que estamos tomando a melhor decisão possível, muitas vezes não conseguimos o que desejamos, pela incidência de diversos fatores externos”, explica o espanhol Miguel Ángel Ariño, professor da IESE Business School e coautor do livro “Con la misma piedra: los diez errores que todos cometemos al decidir”.

A constatação de que o esforço para acertar nem sempre garante sucesso pode soar pessimista, mas também pode ser tranquilizadora. É libertador aceitar que não temos tudo sob controle: você não precisa se cobrar a perfeição, e nem sofrer tanto quando surgem fracassos. “O gestor deve entender que decidir bem nem sempre é igual a acertar”, diz Ariño.

Imagine, por exemplo, a história de um CEO que decidiu transferir seu escritório principal para uma das prestigiosas Torres Gêmeas do World Trade Center, em Nova York, em agosto de 2001.  “Tudo indicava que era uma boa decisão, adequada, sensata, mas o que aconteceu em setembro? O prédio foi destruído em uma circunstância inesperada”, explica o professor.

Não que isso deva gerar um relativismo total. Vista isoladamente, uma decisão aparentemente boa pode ser tão ruim quanto uma escolha visivelmente infeliz. No entanto, quando a questão é analisada por um período de tempo, o profissional que faz um conjunto de escolhas com ponderação, método e criatividade tende a ter resultados melhores do que aquele que faz opções de forma caótica.

“É problemático evitar ou adiar decisões pelo medo de possíveis resultados negativos”, diz Ariño. “Já que o mundo vai continuar girando e as coisas vão continuar acontecendo à sua revelia, omitir-se significa deixar o controle da sua vida nas mãos de agentes externos”.

Para o professor espanhol, o gestor deve substituir o medo de errar por um olhar menos afobado sobre o processo de decisão. “Você precisa aprender a simplificar a realidade, que é muito complexa, e distinguir variáveis importantes e acessórias”, explica ele. Também é preciso reconhecer o papel da intuição e dar espaço para a sua própria criatividade. Diagnóstico empresarial: Veja com a ContaAzul um check up de 10 passos para sua empresa. Patrocinado

No livro “Con la misma piedra”, cujo título faz referência ao ditado espanhol segundo o qual “o homem é o único animal que tropeça duas vezes na mesma pedra”, Ariño analisa os erros mais comuns da tomada de decisões no mundo das empresas. Confira a seguir 4 deles:

1. Ser prisioneiro das próprias ideias

Seja por orgulho, insegurança ou teimosia, muitos profissionais se tornam de tal forma comprometidos com uma posição que fazem qualquer coisa para resguardá-la de críticas — mesmo quando inconscientemente sabem que aquela ideia deveria ser revista.

“Muitos gestores se tornam prisioneiro das próprias opiniões, isto é, não consideram outras alternativas e deixam de analisar dados capazes de contrariar aquilo que pensam”, diz Ariño.

Quando isso ocorre, eles só procuram informações que possam confirmar a decisão que já tomaram de antemão em suas cabeças. Essa cegueira quase involuntária dá margem a erros grosseiros, e é preciso estar atento para resistir a ela.

2. Superestimar o consenso

Imagine que você está em uma sala de reunião e todos os presentes escolheram o projeto A. Qual é a probabilidade de que você votará no B? Para Ariño, baixíssima. “Muitas vezes as pessoas fazem uma determinada escolha apenas porque todo mundo parece estar de acordo com ela”, explica.

A sensação de unanimidade pode se sobrepor ao bom senso. “Por que Kennedy ordenou a invasão da Baía dos Porcos, em Cuba, que acabou resultando em um fracasso retumbante para os Estados Unidos? Porque a maioria dos assessores dele pensava que ‘se os demais estão de acordo, deve ser algo bom’”, afirma o professor da IESE.

O consenso pode, aliás, ser ilusório: muitas vezes as pessoas só parecem estar de acordo justamente por não terem coragem de trazer uma voz dissonante. Para fazer escolhas melhores, recomenda Ariño, é melhor ouvir os seus próprios instintos e não atribuir tanta autoridade às supostas inclinações da maioria.

3. Ceder ao imediatismo

Outro erro clássico é prestar demasiada atenção às consequências próximas da decisão e negligenciar os efeitos a longo prazo. Demitir um funcionário pode representar uma boa economia por um mês, mas deixar de contar com ele não pode reduzir a produção, e portanto os lucros, daqui a um ano?

Agir com pressa atrapalha. Ansiosa por tomar uma decisão rapidamente — e assim se livrar do peso psicológico que ela representa —, muita gente age como se as escolhas precisassem ser imediatas. Mas é comum que os julgamentos mais sensatos sejam preparados “a fogo lento”.

“Ao contrário do que parece, certos problemas não precisam ser resolvidos para já, podem esperar uma semana, um mês”, diz Ariño. “Respeitar esse tempo ajuda a pensar, deixar que as coisas descansem, coletar mais informações e elaborar melhor as suas ideias”.

4. Não transformar teoria em prática

A última etapa de qualquer decisão é implementá-la. Segundo Ariño, muitos gestores parecem se esquecer desse fato óbvio: consomem horas e horas em reuniões para definir seus próximos passos, mas não vão adiante. “O mundo das empresas está cheio de pessoas que discutem, discutem, mas não se mobilizam para fazer aquilo que ficou combinado”, afirma o professor.

Uma escolha que não é colocada em prática é mais perigosa do que parece. O cansaço produzido pelas reuniões e debates cria uma falsa sensação de alívio, como se o problema tivesse sido resolvido. Resultado: falta energia para executar o combinado.

Para não criar decisões inúteis, que jamais saem do papel, a saída é estabelecer prazos a curto, médio e longo prazo. Também é fundamental definir e acompanhar indicadores de desempenho para avaliar os efeitos de cada decisão.